McKinsey & Company: место для решения проблем

Who is Who публикует вторую часть перевода статьи,    которая впервые появилась в журнале «Fortune» под названием  «Как McKinsey делает это» (Авторы: Джон Хьюи REPORTER ASSOCIATES, Джойс Э. Дэвис и Джейн Фюрт, 1 ноября 1993 г.)

С точки зрения клиента, компания McKinsey — это в основном место для решения проблем. Некоторые из ее работ — например, стратегия изменения позиции клиента в телекоммуникационной отрасли или переоснащение процесса разработки нового продукта технологической компании — могут быть очень сложными. Но большую часть времени «Фирма» (так называют McKinsey сами сотрудники) просто реорганизует отделы продаж или разрабатывает изменения за счет сокращения численности, чтобы уменьшить накладные расходы. В любом случае, корпоративный хаос и рыночный хаос прекрасно подходят для бизнеса, что в значительной степени объясняет недавний рост тепличного хозяйства McKinsey. Допустим, вы управляете Delta Air Lines — фактически новым клиентом — и вы теряете кучу денег на своих недавно приобретенных европейских операциях. Вы чувствуете жар со стороны акционеров. Итак, вы объявляете Уолл-стрит: «Мы наняли McKinsey». Такое объявление посылает несколько сообщений: «Мы знаем, что у нас есть проблема. Мы что-то делаем с этим. Мы наняли самую дорогую помощь, какую только могли найти. Дайте нам немного времени, ладно?». Более типично, однако, что McKinsey поддерживает долгосрочные, но не постоянно оплачиваемые отношения с высшим руководством в компании-клиенте.  «Фирма» уже работала для клиента над различными проектами, возможно, определяя потенциальные сегменты рынка и затем выясняя структуру затрат, необходимую для соревнования. Теперь, допустим, что генеральный директор или его главный операционный директор, или даже глава подразделения очень крупной компании, решили, что они могут эффективно двигаться с организационной структурой, которая у них есть. С кем лучше поговорить об этом  бесплатно? Со старыми друзьями  из McKinsey? Часто партнер, который служит вашим основным контактом, является универсалом, связанным с вашей компанией, потому что ваша штаб-квартира находится на территории его офиса. Однако, если он не очень хорошо разбирается в проблеме, которая в настоящее время у вас возникла, ваш старый друг пригласит одного или нескольких новых друзей — коллег-специалистов, чтобы обсудить с вами некоторые вопросы. Скорее всего, они будут исходить из одного-двух аспектов, которые дополняют географическую структуру McKinsey: функциональные знания (такие дисциплины, как исследования рынка, корпоративные финансы и такие вещи, как реструктуризация основных процессов) или отраслевые знания (аэрокосмическая, автомобильная, банковская деятельность и т. д.).  На данный момент все это происходит очень непринужденно и сердечно, счетчик не работает.  Как только разговор заканчивается, и вы нанимаете «Фирму», все быстро оформляется. Местный партнер собирает команду из четырех-шести человек. По крайней мере, номинально, эксперт, которого он привел, чтобы поговорить с вами, может быть частью этой команды. Для координации усилий он назначает «менеджера по взаимодействию» — не партнера, а сотрудника с опытом работы в McKinsey три или четыре года. Обычно это кто-то, кто пережил условия работы в «мастерской», (которую проходят новички), и доказал, что он может постоянно путешествовать, мало спать, блестяще выступать и внушать немедленное доверие гораздо более старшим клиентам. Другие члены команды обычно включают двух или трех младших помощников: «квантовый спортсмен», который может делать исчисление в своей голове; «бизнес-аналитик», возможно, выпускник инженерных программ Duke 3,9, который знает компьютеры и готов работать 18 часов в день, и, возможно, кто-то со знанием вашей отрасли или вашей компании. Большинство этих людей физически переезжают в ваши помещения, где вы предоставляете им офис, телефон, секретаря и некоторые файлы. Когда дело доходит до работы, команда избегает неприятных вещей и старается ограничить свой анализ «доказательством или опровержением того, что имеет значение», — говорит Джим Баллон, старший директор в Атланте. «Весь процесс, — добавляет он, — основан на гипотезах». Гипотезой может быть, например, «Наши японские конкуренты выпускают свою продукцию для офисной техники. Они не могут продавать его с прибылью». Или «Люди, которые продают крупные заказы, зарабатывают для компании больше денег». Ваша команда по взаимодействию проверит такие гипотезы, прежде, чем перейти к рекомендации. Команда может опросить поставщиков по всему миру и выяснить, что на самом деле японцы покупают блок питания для своей машины у вашего собственного поставщика на 60 долларов меньше, потому что вы используете устаревшие процедуры закупок. Или она может обнаружить, что на самом деле некоторые из ваших крупнейших заказов на продажу являются наименее прибыльными. «Секрет, — говорит Баллон, — в строгости». Эти вещи доказаны и опровергнуты фактами, а не мнениями. «Все время, конечно, часы работают, как правило, в диапазоне от 200 000 до 300 000 долларов в месяц, плюс все расходы. В конце проекта команда — предварительно подготовив старшее руководство, чтобы избежать неоправданного смущения — представит свои выводы в стандартном шоу-проекторе с изображением собаки и пони, а затем оставит свои рекомендации, обычно в синей книге. 100 страниц или около того. «Они не танцуют вокруг. Они очень прямые и откровенные», — говорит Вик Пелсон, исполнительный вице-президент AT&T. Пелсон, который использовал все основные консалтинговые фирмы, утверждает, что «ни одна из них не была более полезной, чем McKinsey». Если это звучит как «брызги святой воды», то это так. AT&T и Pelson соответствуют профилю удовлетворенного клиента McKinsey — крупной синей компании, долгосрочных отношений и всевозможных пересекающихся социальных и филантропических связей, которые помогают укрепить хорошее самочувствие. Успешный консультант McKinsey должен стремиться стать частью элитного корпоративного мира, в котором живет его клиент. Предполагается, что каждый партнер McKinsey любого уровня будет активно участвовать в общественных мероприятиях, которые позволяют ему постоянно контактировать с высшим руководством своего сообщества. Рассмотрим внешнее резюме Рона Дэниела. Он является членом Гарвардской корпорации и казначеем университета. Он входит в совет Брукингского института и был советником Йельского университета, Стэнфорда, а также Гарварда. Глюк входит в совет управляющих Нью-Йоркской больницы. В Амстердаме офис-директор и директор Микки Хуибрегцен является председателем Олимпийского комитета Нидерландов. В Британии Питер Фой пытается превратить старую оксфордскую тюрьму в новый колледж в Оксфордском университете. В Атланте Джим Баллон вскоре станет председателем Центра искусств Вудраффа. В Стокгольме офис-менеджер Кристиан Каспар является членом Шведской королевской академии инженерных наук. В Токио директор Кеничи Омае, не занятый реформированием японской политики, играет на кларнете. Эти действия открыто являются частью подхода McKinsey к маркетингу, основанного на отношениях – в деятельности, в которой, как партнеры заявляют с абсолютно спокойным лицом, «Фирма» никогда не участвует. Фактически, в то время как McKinsey может избегать прямого привлечения клиентов или холодных звонков как неэффективного подхода, это маркетинговый Джаггернаут (команда – сила, крошащая все на своем пути) — хотя сдержанный, со вкусом Джаггернаут. Пример: McKinsey в течение многих лет философски избегала рекламировать конкретный опыт своих партнеров, принимая основополагающую позицию, согласно которой его единственная специальность — решение проблем. Хотя мир изменился, клиенты начали возражать против платных консультантов, чтобы обучаться в своих конкретных отраслях. Около 15 лет назад McKinsey решила включить то, что она называет систематическим наращиванием знаний, в свой институциональный портфель. И сегодня McKinsey позиционирует себя как хранилище всей деловой информации и теории, которые стоит знать. Любимая фраза, повторяемая в «Фирме», заключается в том, что «мы проводим больше исследований по вопросам бизнеса, чем бизнес-школы в Гарварде, Стэнфорде и Уортоне вместе взятые». По оценкам Глюка, ежегодные расходы McKinsey на накопление знаний составляют 50 миллионов долларов, большая часть которых потрачена на конференции, исследовательские проекты и ​​внутрифирменное общение. McKinsey также руководит собственной деловой прессой, в дополнение к широко распространенному изданию McKinsey Quarterly, выпускает сотни брошюр, журналов и статей в год. Партнеры в прошлом году в индивидуальном порядке опубликовали дюжину книг, многие из которых, без сомнения, надеются повторить карьеру издателя, начатую в восьмидесятых годах двумя известными ныне бывшими «МакКензианцами» из офиса в Сан-Франциско: Томом Питерсом и Робертом Уотерманом, соавторами астрономически успешной книги «В поисках совершенства».
Хотя Питерс и Уотерман покинули McKinsey — в споре, частично из-за того, должна ли прибыль от их книги поступать им лично или в банк McKinsey — культура «Фирмы» не оставляет места для нескольких суперзвезд СМИ, таких как токийский Кен Омае, чья личность тесно связан с имиджем McKinsey на важном японском рынке. Постскриптум к одной из недавних книг Омае «Мир без границ», показывает, насколько высоко «Фирма» может относиться к себе. Омае, инженер-ядерщик по образованию, завершает свою книгу манифестом, призывающим к новому мировому экономическому порядку, основанному на так называемой взаимосвязанной экономике. Заявление подписано им самим, Глюком и Гербертом Хенцлером, главнокомандующим немецкой практики McKinsey, и содержит серьезную сноску, сделанную без намека на самосознание: «Это заявление, является результатом многих обеденных бесед и дебатов, является ли оно тем, что мы все принимаем, и считаем, что это наилучший возможный путь для всех стран и правительств?».

«Ну, мир, чего мы ждем? Давайте прямо. Я думаю, что «Фирма» относится к себе слишком серьезно», — говорит Уотерман, который провел 21 год в качестве консультанта McKinsey. «За то, что она делает, она, вероятно, лучшая в мире. Но по большому счету, может быть, то, что делает McKinsey, не так важно, как кажется». После отъезда Уотерман говорит, что кое-что понял о своих годах в «Фирме». «McKinsey считает, что продает грандиозные стратегии и большие идеи, — говорит он, — когда на самом деле его роль заключается в том, чтобы не давать руководству делать много глупостей. Они проводят отличный анализ, но это не приведет вашу компанию к вершине». По его словам, генезис «В поисках совершенства» произошел от разочаровывающего осознания им и Питерсом того факта, что, будучи консультантами McKinsey, они не работали с действительно великими, инновационными организациями. 
«Нам стало скучно работать в крупных, нормальных компаниях, которые платят большие деньги, принимают наши рекомендации, а затем выполняют их наполовину». 

Культура McKinsey поощряет консультантов говорить с клиентами?  «Да, — говорит Уотерман, — но они не платят вам за то, что вы теряете клиентов». Это поднимает другой вопрос: если McKinsey так хорош, почему так много его долгосрочных, основных клиентов пошли вниз? В частности, McKinsey сильно пострадал за активное участие в катастрофической реструктуризации General Motors в начале восьмидесятых годов. В своей книге «Грубое пробуждение: подъем, падение и борьба за восстановление General Motors» аналитик с Уолл-стрит Мэриэнн Келлер утверждает, что многие сотрудники GM считают, что McKinsey был «мухой для реорганизации, а не активатором». Официально McKinsey нечего сказать о GM. Два предмета, которые он категорически отказывался обсуждать в этой статье, были связаны с конкретными клиентами, а также с тем, как он взимает плату за свои услуги. Но в частном порядке несколько старших директоров поделились некоторыми мыслями о роли McKinsey в деятельности автомобильного гиганта. Они утверждают, что ситуация была настолько безнадежной, а руководство GM настолько безразличным, что старшие консультанты неоднократно рекомендовали McKinsey отказаться от участия. Но по тем или иным причинам фирма осталась. 
«Мы сказали им, как обстоят дела. Мы не были пассивными. Мы сказали им принимать лекарства, — говорит один из старших директоров, — Это как быть доктором. Вы делаете все возможное, но если пациент не бросит курить, он все равно умрет. Это проблема во всем мире. Корпоративные руководители сами являются рисками. Они не видят проблемы ясно, пока не попадут в тупик».

Как отметил председатель комитета по влиянию на клиентов в Северной Америке Пит, Уокер, директор из Нью-Йорка, постоянно следит за тем, насколько сильно на самом деле влияет работа McKinsey. Это определенная черная отметка для консультанта, приносящего большую прибыль, но не способного продемонстрировать большую финансовую выгоду для клиентов. 
Уокер говорит с типичным смирением McKinsey: «Мы почти никогда не терпим неудачу, из-за того что мы придумываем неправильный ответ. Мы терпим неудачу, потому что мы должным образом не берем управление. И если у компании просто нет лошадей (прим. тех, кто сделает всю работу), у нас есть пределы того, что мы можем сделать».

«Удовлетворенные клиенты ценят заботу McKinsey о воздействии.  Они очень сильны в том, чтобы добавить большую ценность себе, чем они стоят, — говорит Лупбергер из Entergy. — Если они отстают от этого, вы можете почувствовать, что они действительно чувствуют давление со стороны «дома»…По правде говоря, консультант McKinsey чувствует давление со стороны дома на все. Этот конкретный вопрос — добавляете ли вы ценность в результаты — встанет перед комитетом Уокера, который затем передает свои выводы комитетам, которые выбирают новых партнеров и новых директоров, а также тем, кто ранжирует существующих партнеров, чтобы определить их гонорар. Старший партнер одного из этих комитетов по персоналу может посвятить целых шесть недель в год полету по всему миру, оценивая других партнеров. Критериями оценки являются, в основном, влияние «Фирмы», личное влияние и влияние на клиента.» 
«Это строгий, постоянный микроскоп, под которым мы все находимся, — говорит нью-йоркский менеджер Уэйт. — Здесь невозможно чувствовать себя в безопасности».

То, в каком вы комитете сидите — не очень тонкое указание на то, где вы находитесь в «Фирме». Весьма маловероятно, чтобы кого-то избрали управляющим директором, если он еще не является влиятельным председателем комитета или главным офис-менеджером. А всех председателей комитетов выбирает управляющий директор, который, в свою очередь, назначается по усмотрению директоров. Помимо руководящего комитета акционеров, различные кадровые комитеты традиционно являются наиболее престижными, так как они, по сути, руководят политикой компании по повышению или сокращению, которая составляет около 17% в год. Один из пяти консультантов, которые присоединяются к «Фирме», становится партнером; один из десяти — добирается до директора. Некоторые уходят, потому что им это не нравится, другие уходят, потому что их просят. «У нас есть процесс, предназначенный для производства определенного типа людей, — говорит Глюк. — Для этого мы нанимаем в десять раз больше необходимого нам количества». Помимо очевидного греха потери ценного бизнеса, который McKinsey едва признает в качестве критерия, многочисленные так называемые нарушения ценностей могут обрушить топор, включая постоянное отсутствие помощи другим партнерам или самореклама, которая считается слишком постоянной. 

«Они могут стать высокомерными, — говорит Глюк, — или они могут просто не быть достаточно хорошими. Но главная причина — моральное старение. Они не проводят достаточно времени, обновляя себя».
Или они могут ошибаться. Уэйт говорит: «Все делают ошибки, и мы это знаем. Но если вы соберете кучу ошибок вместе, это не путь к успеху». Или они могут просто устать. Консенсус внутри «Фирмы» заключается в том, что консультант McKinsey достигает своего пика где-то около 45 лет, он отказывается от весомых обязанностей комитета в свои 50 лет, и он должен продать свои акции и согласиться на сокращенную роль к 60. «Когда приходит время партнера, — говорит Глюк, — мы говорим: мы любим Вас. Мы хотим быть Вашим другом. Мы поможем Вам, чем сможем, но Ваши партнеры больше не думают, что вы справляетесь». Глюк также признает, что в последние годы пять партнеров были уволены за нарушение строгого этического кодекса «Фирмы», касающегося таких вопросов, как Конфликт интересов в инвестициях — лучшее доказательство всего, что McKinsey можно доверять. Здесь не всегда «мир да любовь» в семье «Фирмы». Пять лет назад 16 консультантов покинули тогдашний миланский офис McKinsey из 60 человек, в основном в знак солидарности с отстраненным партнером. 

«У нас было плохое звено, и нам потребовалось слишком много времени, чтобы избавиться от него, — говорит Глюк, который жалуется, что даже после ухода партнера фракционность затянулась настолько, что в этом году, когда «Фирма» решили нанять бывшего партнера в Милане, ушло еще около 15 человек. Глюк также усвоил, что культура McKinsey плохо сочетается с внешними культурами. В 1989 году он попытался приобрести талантливых специалистов в области информационных технологий, купив небольшую Нью-Йоркскую компанию Information Consulting Group. 
«Это было действительно событие, — говорит Глюк о приобретении за 10 миллионов долларов. – Никогда еще не было такой шумихи в «Фирме». Организм пытался отказаться от трансплантации». Многие люди из группы ICG с тех пор ушли, хотя некоторые стали партнерами, и Глюк утверждает, что показатель истощения в результате приобретения не был намного выше, чем в целом по McKinsey. Одна теория о том, почему культура McKinsey обычно так хорошо функционирует, исходит от человека, который работал в нескольких других крупных консультационных службах, а также в «Фирме».
«McKinsey обуславливает свою культуру для работы с помощью практики найма, — говорит он. — В основном они нанимают одних и тех же людей снова и снова. В других консалтинговых фирмах гораздо больше разнообразия». Фактически, подавляющее большинство из тех, кто управляет фирмой, — это мужчины, окончившие одну из семи основных бизнес-школ в Чикаго, Гарварде, Стэнфорде, Массачусетском технологическом институте, Слоан, Северо-Западный (Kellogg), Пенсильвании, Wharton и Insead во Франции. Из 465 партнеров только 21 женщина и только двое чернокожих; из 151 директоров — три женщины. На что Рон Дэниел, бывший управляющий директор, который проделал огромную работу, чтобы сформировать современную McKinsey, отвечает, по сути, и что «Настоящая конкуренция не за клиентов, а за людей», — говорит он. «И мы ищем людей, которые: во-первых, очень умны; во-вторых, небезопасны и, следовательно, обусловленные их ненадежностью и в-третьих, конкурентоспособны.  Соберите 3000 этих эгоцентричных, ориентированных на задачи, ориентированных на достижения людей, и это создает атмосферу чего-то меньшего, чем смирение. Да, это элитарность. Но вы не думаете, что где-то в этом политкорректном мире должно быть место для чего-то подобного? (Точка зрения еще более показательна, если учесть, что Дэниел — один из немногих старших директоров McKinsey, который на самом деле является явным демократом, проживающим в Верхнем Вест-Сайде Манхэттена.)

В настоящее время молодой директор «Фирмы» — 37 летний Ларри Канарек, который руководит офисом в Вашингтоне, округ Колумбия, не стесняется говорить, что хочет, чтобы McKinsey более серьезно относился к разнообразию. Он говорит: «Мы должны ускорить наше стремление сделать это место более привлекательным для женщин и меньшинств не только потому, что это правильно, но и из собственных интересов.»  Недавно, по словам одного из партнеров, «Фирма» обратилась к первому приятелю президента Вернону Джордану за помощью в разработке стратегии экспансии в Южную Африку. Он был достаточно дружелюбен, пока не задал неизбежный вопрос: «Сколько у вас чернокожих партнеров?». Услышав в ответ мизерную цифру, он, как говорят, ответил: «Я постараюсь вам помочь, но ради Бога! Друг, если вы хотите вести бизнес в Африке, приобретите себе чернокожих партнеров». Наряду с вопросами гендерного и расового разнообразия, некоторые высокопоставленные директора фирм откровенно убеждены в том, что, учитывая растущий спрос на помощь в революционизировании корпораций McKinsey продолжает переоценивать «количественный» характер своего найма. Другими словами: «Вы знаете, сколько станций обслуживания в Чикаго?» — традиционный вопрос, каким-то образом разработанный для демонстрации способностей кандидата в решении проблем, — возможно, больше не является наиболее подходящим запросом для потенциальных сотрудников. 

«В McKinsey жесткие парни лучше, — говорит директор Джон Катценбах. — Такие вопросы, как организация и лидерство, считаются мягкими. К сожалению, именно здесь растет спрос клиентов. У нас есть крупные корпорации, которые просят нас помочь им изменить их культуру; нам нужно внести серьезные изменения в нашу собственную культуру». «Дилемма McKinsey, — говорит Катценбах, — заключается в том, что мы действительно хорошо разбираемся в интеллектуальных умах, измеряемых количественно и концептуально. Но в поисках ярких парней мы выбрасываем много креативных. При приеме на работу мы должны быть меньше ориентированы на типовой стандарт». Связанная с этим дилемма: традиционно McKinsey называл себя консультантом топ-менеджмента, избегая того, что называют «реализацией», фактическим внедрением рекомендаций консультанта. Такая работа рассматривалась в «Фирме» как подходящее место для более «пролетарских» консультантов, таких как Артур Андерсен или AT Kearney. Но больше нет. Директор Чак Фарр говорит: «Наша сегодняшняя добавленная стоимость должна заключаться в том, что мы делаем все так, чтобы определенные вещи случались». Стейнграбер из AT Kearney говорит: «Внезапно мы видим доказательства того, что McKinsey выдвигает свою готовность работать над реализацией. Но, если вы посетите их клиентов и опуститесь на один-два уровня ниже уровня генерального директора, вы обнаружите, что в этой области они получают черные отметки. Они не умеют добиваться вступления в ряды. Это высокомерие вызывает много обиды.

«Мужчины из McKinsey могут быть высокомерными, но их когда-то жестоко побило — в начале семидесятых — и старшие директора не забыли этот опыт. В те дни начинающая консалтинговая группа Boston начала смело продвигать корпоративную стратегию «продуктов» с такими блестящими названиями, как матрица роста доли и кривая опыта. И был McKinsey, который философски избегает консалтинговых идей типа «вкус месяца», придерживаясь своей позиции — просто рекламируя свой якобы превосходящий интеллект. «Фирма» начала наблюдать, как Boston group ест не только свой обед, но еще их завтрак и ужин. Все партнеры, которые все еще существуют с тех пор, признают, что потеряли бизнес под серьезной угрозой. 
«Мы не обновляли наш интеллектуальный капитал, мы пришли на рынок с устаревшим продуктом, и мы получили такую задницу», — точная цитата, синтезированная из коллективных комментариев каждого выжившего из той эпохи. 
«Наши молодые директора никогда не испытывали ничего подобного. Мы надеемся, что им и не придется».
«Некоторые в McKinsey, такие как Катценбах, считают, что, чтобы избежать такой участи, может быть, необходимо начать маркетинг продукта и попытаться продать следующую большую идею». 
«Мой клиент заинтересован в новой концепции «вкус месяца» для высокопроизводительных команд, — говорит он. — Я могу продать его. Вопрос в том, как мне продать своих партнеров — классических скептиков?»
Микки Хуибрегцен из амстердамского офиса защищает предвзятость McKinsey от таких концепций: «Многие из нас считают, что если у вас есть единственный инструмент — молоток, то все начинает выглядеть как гвоздь. Мы стремимся к накоплению знаний, но мы отвергаем стандартную идею».

McKinsey & Company — международная консалтинговая компания, специализирующаяся на решении задач, связанных со стратегическим управлением. В качестве консультанта сотрудничает с крупнейшими мировыми компаниями, государственными учреждениями и некоммерческими организациями.

Продолжение следует…

0 0 голос
Рейтинг статьи
Подписаться
Уведомить о
guest
0 комментариев
Межтекстовые Отзывы
Посмотреть все комментарии