McKinsey: Миф о таланте. Умные люди переоценены?

Who is Who предлагает вашему вниманию перевод статьи, которая впервые появилась в «The NewYorker» 15 июля 2002 года, автор — Малькольм Гладвелл.

Пять лет назад несколько членов руководства McKinsey & Company, крупнейшей и самой престижной американской консалтинговой фирмы, начали так называемую «Войну за талант».  Тысячи анкет были разосланы менеджерам по всей стране. Были выделены восемнадцать компаний, которым уделялось особое внимание. Консультанты провели 1-3 дня в каждой компании, проводя собеседования с каждым сотрудником, начиная от генерального директора и заканчивая персоналом отдела кадров. Фирма McKinsey хотела выяснить, чем самые эффективные компании Америки отличаются от других фирм в вопросах найма сотрудников и продвижения их по службе. Но, по мере того как консультанты разбирали груды отчетов, анкет и стенограмм интервью, они все больше убеждались, что ответ на вопрос, в чем разница между победителями и проигравшими, лежит гораздо глубже, чем они предполагали. 

«Мы посмотрели друг на друга, и внезапно «зажглась лампочка», нас озарило», — пишут трое консультантов в своей новой книге, также известной как «Война за талант». Авторы этой книги — три человека, которые возглавляли данный проект: Эд Майклс, Хелен Хэндфилд-Джонс и Бет Аксельрод. Они пришли к выводу, что в самых лучших компаниях их лидеры были одержимы вопросом талантов. Они постоянно занимались рекрутировали, находили и нанимали как можно больше лучших профессионалов. Они выделяли среди них звезд, разделяли их, непропорционально вознаграждая их и подталкивая на более высокие посты. «Делайте ставку на спортсменов от природы, обладающих сильнейшими истинными навыками», — утверждают авторы со ссылкой на одного из руководителей General Electric. «Не бойтесь продвигать звезд без определенного опыта, которые, казалось бы, прыгают выше головы». Успех в современной экономике, по словам Майклса, Хандфила Джонса и Аксельрота, требует «мышления категориями таланта»: «есть глубоко укоренившееся убеждение, что имея лучших талантов на всех уровнях, вы превзойдете своих конкурентов».

«Мышление категориями таланта» — новая общепринятая идеология американского менеджмента. В этом состоит интеллектуальное обоснование, почему присуждается высокая премия за степени бизнес-школ первого уровня, и почему выплачивается щедрая компенсация топ-менеджерам. В современной корпорации такая система считается столь же сильной, как и продвижение «звезд», и в последние несколько лет многие консультанты и гуру менеджмента проповедовали эту идею по всему миру. Однако никто не делал это также усердно и горячо, как McKinsey, и среди их клиентов была фирма, которая воспринимала «мышление категориями талантами» особенно близко к сердцу. Это была компания, в которой McKinsey реализовала двадцать отдельных проектов, где счета McKinsey превышали десять миллионов долларов в год, где директор McKinsey регулярно посещал заседания совета директоров, а сам генеральный директор был бывшим партнером McKinsey. Этой компанией, конечно, была Enron

Скандалу с Enron сейчас почти год. Репутация Джеффри Скиллинга и Кеннета Лея, двух топ-руководителей компании, была испорчена. Артур Андерсен, аудитор Enron, разорился, и теперь следователи обратили свое внимание на инвестиционных банкиров Enron. Единственным партнером Enron, который остался почти невредимым, является фирма McKinsey, — что странно, учитывая, что она по сути создала культуру Enron. Enron была самой лучшей компанией «с талантами». Когда в 1990 году Скиллинг основал корпоративное подразделение, известное как Enron Capital and Trade, он «решил привлечь постоянный поток самых лучших выпускников колледжей и MBA, которых он смог найти, чтобы укомплектовать компанию талантами», — пишут Майклс, Хэндфилд-Джонс, и Аксельрод. В течение 90-х гг. Enron нанимал по 250 новоиспеченных выпускников MBA в год. «У нас были такие мероприятия, как Супер-субботы», — вспоминает один из бывших менеджеров Enron. «Я проводил собеседование с некоторыми из этих парней, которые только закончили Гарвард, и эти дети могли дать мне жару. Они знали вещи, о которых я никогда не слышал». Оказавшись в Enron, лучшие исполнители вознаграждались и быстро продвигались по карьерной лестнице без учета стажа или опыта. Enron был звездной системой. «Единственное, что отличает Enron от наших конкурентов, это наши люди, наши таланты», — сказал Лей, бывший председатель и главный исполнительный директор Enron, консультантам McKinsey, когда они прибыли в штаб-квартиру компании в Хьюстоне. Как сказал другой высокопоставленный руководитель Enron Ричарду Фостеру, партнеру McKinsey, который отметил Enron в своей книге 2001 года «Креативное разрушение»: «Мы нанимаем очень умных людей и платим им больше, чем, по их мнению, они стоят»

Менеджмент Enron делали в точности то, что говорили консультанты McKinsey относительно того, что компании должны делать для того, чтобы добиться успеха в современной экономике. Они нанимали и награждали самые лучшие и самые блестящие умы – но сегодня они обанкротились. Стоит сказать, что коллапс наступил в силу ряда причин. Но что, если Enron потерпел крах не несмотря на то, что они искали таланты, а именно из-за этого? Что, если умные люди переоценены? 

В основе концепции McKinsey лежит процесс, который сторонники «Войны за талант» называют «дифференциацией и утверждением». Фирма утверждает, что работодатели должны собираться один или два раза в год и проводить «откровенные, исследовательские, бескомпромиссные обсуждения о каждом человеке», сортируя работников по группам A, B и C. «А» должны быть непропорционально вознаграждены и им необходимо повысить планку. «B» необходимо поощрять и утвердить. «С» должны быть приведены в форму или быть уволены. Enron следовал этому совету почти до запятых, создав внутренние комитеты по оценке эффективности. Его члены собирались два раза в год и оценивали каждого человека в своем отделе по десяти отдельным критериям, используя шкалу от одного до пяти. Процесс назывался «оцени и вышвырни». Те, кто получил высшие оценки в своем подразделении, получали бонусы на две трети выше, чем следующие тридцать процентов сотрудников; те, кто занимал нижние позиции, не получали никаких бонусов и никаких дополнительных опционов на акции, а в некоторых случаях их увольняли.

Как проводилась оценка? 

К сожалению, консультанты McKinsey тратят очень мало времени на обсуждение этого вопроса. Одна возможность — просто нанять и наградить самых умных людей. Но связь между, скажем, I.Q. и производительностью труда не ясна. На шкале, где 0,1 или ниже означает практически отсутствие корреляции, а 0,7 или выше подразумевает сильную корреляцию (например, ваш рост имеет корреляцию 0,7 с ростом ваших родителей), корреляция между I.Q. и профессиональным успехом составляет от 0,2 до 0,3. «I.Q. не учитывает эффективность в здравом смысле, особенно в работе с людьми», — говорит Ричард Вагнер, психолог из Университета штата Флорида. «С точки зрения того, как мы оцениваем обучение, все зависит от того, как человек работает самостоятельно. Если вы работаете с кем-то еще, это называется обманом при обучении. Но как только вы попадаете в реальный мир, то все, что бы вы ни делали связано с работой с другими людьми».

Вагнер и Роберт Штернберг, психолог из Йельского университета, разработали тесты практического компонента, который они называют «молчаливым знанием». Под молчаливым знанием подразумеваются такие вещи, как умение управлять собой и другими, а также ориентироваться в сложных социальных ситуациях. Вот вопрос из одного из их тестов:

Вы только что были назначены главой важного отдела в вашей организации. Предыдущий руководитель был переведен на эквивалентную должность в менее важном отделе. Вы понимаете причину вашего назначения в том, что работа отдела в целом была посредственной. Не было никаких явных недостатков, просто восприятие отдела было средним, а не очень хорошим. Ваша обязанность состоит в том, чтобы сформировать отдел. Результатов ждут быстрых. Оцените качество следующих стратегий для достижения успеха на новой должности.

а) Всегда делегировать задачи самому молодому сотруднику, которому можно поручить задачу;

b) Ввести частые отчеты о проделанной работе;

c) Объявить о крупной реорганизации департамента, которая включает избавление от того, кого вы считаете неэффективным;

d) Сконцентрироваться больше на своих людях, чем на задачах, которые нужно выполнить;

e) Дать людям почувствовать полную ответственность за свою работу.

Вагнер обнаружил, что то, насколько хорошо люди справляются с таким тестом, предсказывает, насколько хорошо они будут работать: хорошие менеджеры выбирают (b) и (e); плохие менеджеры склонны выбирать (с). И все же нет четкой связи между такими молчаливыми знаниями и другими формами знаний и опыта. Процесс оценки способностей на рабочем месте намного сложнее, чем кажется.

Работодатель действительно хочет оценить не потенциал, а производительность. Но это тоже сложно. В «Войне за талант» авторы рассказывают о том, как королевские воздушные силы использовали систему ранжирования A, B и C для своих пилотов во время битвы за Британию. Но ранжировать пилотов-истребителей, для которых существует ограниченный и относительно объективный набор критериев эффективности (например, уничтожение врагов и возможность безопасно доставить свои формирования домой), гораздо проще, чем оценить менеджера нового подразделения, который занимается, скажем, маркетингом или развитием бизнеса. А кого вы просите оценить работу менеджера? Исследования показывают, что существует очень небольшая взаимосвязь между тем, как его оценивают сверстники, и тем, как его оценивает начальник. По мнению специалистов по кадрам, единственный четкий способ оценки эффективности — это использование как можно более точных критериев. Менеджеры должны делать подробные записи о своих сотрудниках в течение года, чтобы исключить субъективные личные реакции из процесса оценки. Вы можете оценивать чьи-то результаты только в том случае, если знаете их результаты. И в свободной культуре Enron это было почти невозможно. Людей, которых считают «талантливыми», постоянно переводят на новые рабочие места и ставят новые задачи. Годовой оборот от рекламных акций был близок к двадцати процентам. Линда Клеммонс, так называемая «девушка погоды» (везербэйб), открывшая бизнес Enron в области погодных деривативов, за семь быстрых лет перешла от статуса трейдера до сотрудника, от менеджера до директора и, наконец, до руководителя своего собственного подразделения. Как вы оцените работу человека в такой системе, где никто не работает достаточно долго на одной должности, чтобы его можно было оценить?

Суть в том, что вы в конечном итоге вы сделаете оценки производительности, которые не основаны на производительности. Среди многих книг об Enron, написанных до его краха, был бестселлер «Leading the Revolution» («Руководя революцией»).  В книге консультант по вопросам управления Гэри Хэмел рассказывает историю Лу Пая, который начал работать в Enron в торговле электроэнергией. Группа Пая началась с катастрофы: она потеряла десятки миллионов долларов, пытаясь продать электроэнергию бытовым потребителям на новых дерегулированных рынках. Проблема, как объясняет Хэмел, заключается в том, что рынки не были по-настоящему дерегулированы: «Государства, которые открывали свои рынки для конкуренции, все еще устанавливали правила, которые давали огромные преимущества традиционным коммунальным услугам». Кажется, никому не приходило в голову, что Пай следовало бы более тщательно изучить эти правила, прежде чем рисковать миллионами долларов. Ему сразу же дали шанс построить коммерческий бизнес по аутсорсингу электроэнергии, где он пережил еще несколько лет тяжелых убытков, прежде чем потратил еще 270 миллионов долларов для Enron. Поскольку у Пая был «талант», ему были даны новые возможности, а когда он потерпел неудачу в этих новых возможностях, ему дали еще больше возможностей, потому что у него был «талант». «В Enron провал — даже тот, о котором пишут на первой странице «Wall Street Journal» — не обязательно означает конец карьеры», — пишет Хэмел, как будто это хорошо. Предположительно, компании, которые хотят поощрять риск, должны быть готовы к ошибкам. И все же, если талант определяется как нечто отдельное от фактической работы сотрудника, какая польза от него?

Суть книги «Война за талант», — это аргумент, чтобы потакать сотрудникам «А». «Вам нужно сделать все возможное, чтобы они были заняты и удовлетворены – были даже в восторге», — пишут Майклз, Хэндфилд-Джонс и Аксельрод. «Узнайте, чем они больше всего хотели бы заниматься, и определите карьеру и обязанности в этом направлении. Решите любые проблемы, которые могут заставить их уйти, такие как босс, который расстраивает их или требования поездок, которые их обременяют». Ни одна компания не была лучше, чем Enron. В одной из часто рассказываемых историй Луиза Китчин — газовый трейдер в Европе с 29-летним стажем — убедилась, что компании следует развивать бизнес онлайн-трейдинга. Она рассказала об этом своему боссу, и в свободное время начала работать над проектом, пока ей не начали помогать двести пятьдесят человек по всему Enron. Через шесть месяцев Скиллингу наконец сообщили об этом проекте. «У меня не просили бюджета на проект», — сказал Скиллинг позже. «У меня не просили людей. Они сами купили серверы. Они начали разделять здание. К тому времени, когда я услышал об этом, они уже начали юридические проверки в 22 странах» — одобрительно продолжал Скиллинг, «именно такое поведение будет продолжать продвигать эту компанию вперед».

Следует отметить, что Китчин не могла быть хороша в управлении Enron Online. Но это то, что она хотела сделать, и Enron был местом, где «звезды» могли делать все, что хотели. «Движение абсолютно необходимо в нашей компании. И тот тип людей, которых мы нанимаем, способствует этому», — сказал Скиллинг команде из McKinsey. «Эта система не только помогает повысить уровень взволнованности для каждого менеджера, но и формирует бизнес Enron в направлении, которое его менеджеры находят наиболее интригующим». Скиллинг говорит: «Если много [сотрудников] стекаются в новое бизнес-подразделение, это хороший знак, что это отличная возможность. Если бизнес-подразделение не может привлечь людей, то это признак того, что Enron не должен заниматься этим направлением». Ожидается, что CEO скажет, что если бизнес-подразделение не может легко привлечь клиентов, то это признак того, что компания не должна заниматься этим бизнесом. Предполагается, что бизнес компания будет формироваться в направлении, которое его менеджеры находят наиболее прибыльным. Но в Enron потребности клиентов и акционеров были второстепенными по отношению к потребностям ее «звезд».

Десять лет назад психологи Роберт Хоган, Роберт Раскин и Дэн Фаззини написали блестящее эссе под названием «Темная сторона харизмы». Утверждалось, что менеджеры, которые допускают ошибки, делятся на три типа. Одним из них является Высоко Привлекательный Плывущий по течению (High Likability Floater) – он легко поднимается в организации, потому что он никогда не принимает трудных решений и не создает себе врагов. Другой – Враждебный человек (Homme de Ressentiment), который постоянно злиться и замышляет что-то против своих врагов. Наиболее интересным из них является Нарцисс – его энергия, уверенность в себе и обаяние неумолимо ведут его по корпоративной лестнице. Нарциссы — ужасные менеджеры. Они сопротивляются новым предложениям от сотрудников, думая, что это заставит их казаться слабыми, и они не верят, что другие могут предложить что-то полезное. «Нарциссы предвзято относятся к успеху, больше, чем законности», — пишут Хоган и его соавторы, и «склоняются к тому, чтобы не признавать ответственность за свои неудачи и недостатки по тем же причинам, по которым они претендуют на больший успех, чем заслужили». Более того:

Нарциссы обычно выносят суждения с большей уверенностью, чем другие люди, и поскольку их суждения вынесены с таким убеждением, другие люди склонны верить им, и нарциссы становятся непропорционально более влиятельными в группах. Наконец, из-за своей уверенности в себе и сильной потребности в признании, нарциссы склонны «самовыдвигаться», поэтому, когда в группе или организации появляется пробел лидерства, нарциссы спешат его восполнить.

Tyco Corporation и World Com были жадными корпорациями: они были заинтересованы в краткосрочной финансовой выгоде. Enron был Нарциссической Корпорацией — компанией, которая больше рассчитывала на успех, чем действительно была успешной, которая не признавала ответственность за свои неудачи, она проницательно продала часть сотрудников в обмен на гениев и ставила на первое место самовыдвижение вместо дисциплинированного руководства. В «Руководя революцией» Хэмел выслеживает старшего руководителя Enron, и то, что он, затаив дыхание, рассказывает – то самоудовлетворение — может стать эпитафией для мышления категорией таланта:

«Вы не можете контролировать атомы в рамках реакции ядерного синтеза», — сказал Кен Райс, когда он возглавлял компанию Enron Capital and Trade Resources (ECT), крупнейшего в Америке продавца природного газа и крупнейшего покупателя и продавца электроэнергии. Райс, одетый в черную футболку, синие джинсы и ковбойские сапоги, нарисовал на офисной доске коробку, на которой его бизнес представлял собой ядерный реактор. Маленькие кружочки на коробке представляли «создателей контрактов», стрелков, которым поручено заключать сделки и создавать новые предприятия. К каждому кругу был прикреплен стрелок. На диаграмме Райса стрелки указывали в разных направлениях. «Мы позволяем людям идти в том направлении, в котором они хотят».

Различие между Жадной Корпорацией и Нарциссической Корпорацией имеет значение, потому что способ, которым мы воспринимаем наши достижения, помогает определить, как мы ведем себя. Кэрол Двек, психолог из Колумбийского университета, обнаружила, что люди, как правило, придерживаются одного из двух довольно твердых убеждений относительно своего интеллекта: они считают его либо фиксированным, либо чем-то гибким и способным развиваться с течением времени. Пять лет назад Двек училась в университете Гонконга, где все занятия проводились на английском языке. Она и ее коллеги обратились к большой группе студентов-социологов, рассказали им об их знаниях английского языка и спросили их, хотят ли они пройти курс, чтобы улучшить свои языковые навыки. Можно было ожидать, что все те, кто знал плохо, записались на курс. Гонконгский университет — сложное учебное заведение, и в социальных науках трудно добиться хороших результатов без сильных навыков английского языка. Любопытно, однако, что только те, кто верил в свой гибкий интеллект, проявили интерес к курсу. Студенты, которые полагали, что их умственные способности были фиксированными, были настолько обеспокоены, что их сочтут неполноценными, что они предпочитали оставаться дома. «Студенты, которые твердо придерживаются того что их уровень интеллекта фиксирован, настолько заботятся о том, чтобы выглядеть умными, что ведут себя глупо, — пишет Двек, — что может быть глупее, чем отказ от возможности научиться чему-то, что важно для вашего собственного успеха?»

В аналогичном эксперименте Двек дала ученикам дошкольного возраста тест с сложными задачами. После того, как они закончили их, одну группу хвалили за ее усилия, а другую группу хвалили за ее интеллект. Те, кого хвалили за их умственные способности, неохотно решали сложные задачи, и их производительность в последующих тестах вскоре стала ухудшаться. Затем Двек попросила детей написать письмо учащимся в другой школе, описав их опыт в учебе. Она обнаружила важный момент: сорок процентов учеников, которых хвалили за их умственные способности, лгали о тесте, повышая свою оценку. Они не были врунами, и они не были менее умными или уверенными в себе, чем кто-либо другой. Они просто делали то, что делают люди, когда они погружены в среду, которая отмечает исключительно врожденный «талант». Они начинают определять себя этим описанием, а когда наступают тяжелые времена и возникает угроза самооценке, они испытывают трудности с последствиями. Такие люди не пойдут на дополнительный курс. Они не будут противостоять инвесторам и общественности и признают, что были неправы. Они скорее солгут.

Более общий провал McKinsey и консультантов в Enron заключается в их предположении, что интеллект организации является функцией интеллекта ее сотрудников. Они верят в «звезд», потому что они не верят в системы. В некотором смысле это понятно, потому что наша жизнь так явно обогащена «индивидуальным блеском». Группы не пишут замечательных романов, а комитет не придумал теорию относительности. Но компании работают по другим правилам. Они не просто создают; они выполняют, конкурируют и координируют усилия многих разных людей, и организации, которые наиболее успешны в выполнении этой задачи, являются «звездами» как система.

Прекрасный пример этому — история о так называемом Восточном Перл-Харборе во время Второй мировой войны. В течение первых девяти месяцев 1942 года ВМС США потерпели катастрофу. Немецкие подводные лодки, действовавшие недалеко от Атлантического побережья и Карибского бассейна, топили наши торговые суда. Капитаны подводных лодок восхищались такой их удачей. «На фоне этого яркого света нового беззаботного мира проходили силуэты кораблей, узнаваемые в каждой детали и четкие, как контуры в каталоге продаж», — написал один командир подводной лодки. «Все, что нам нужно было сделать, это нажать кнопку».

Загадка заключалась в том, что на другой стороне Атлантики у британцев было гораздо меньше проблем с защитой своих кораблей от атак подводных лодок. Кроме того, англичане с готовностью передали американцам все, что они знали о гидролокаторах и метательных снарядах, а также о строительстве миноносцев. И все же немцам удалось парализовать прибрежные зоны Америки.

Вы можете вообразить, к чему пришли бы консультанты в McKinsey: они сказали бы, что у ВМФ нет мышления категориями таланта, что президенту Рузвельту нужно было набирать и продвигать лучших игроков на ключевые позиции в атлантическом командовании. На самом деле, он уже сделал это. В начале войны он вытеснил неприметного адмирала Гарольда Р. Старка в качестве начальника военно-морских операций и заменил его легендарным Эрнестом Джозефом Кингом. «Он был настоящим реалистом и высокомерным гением», — пишет Ладислас Фараго в «Десятом флоте», истории сражений подводных лодок ВМФ во время Второй мировой войны. «Он безгранично верил в себя, в свои обширные знания военно-морских вопросов и в обоснованность своих идей. В отличие от Старка, который терпел некомпетентность вокруг себя, Кинг не терпел дураков».

Другими словами, во флоте было много талантов. Чего у него не было, так это правильной организации. Как пишет в своей блестящей книге «Военные беды в Атлантике» Элиот А. Коэн, исследователь военной стратегии в Университете Джона Хопкинса:

Чтобы хорошо вести противолодочную войну, аналитики должны были собрать фрагменты информации, корректировки для определения направления, визуальные наблюдения, расшифровки и «пламенные данные» атаки подводной лодки — для использования командиром, для координации усилий военных кораблей, самолетов и командиров. Такой синтез должен был произойти почти в «реальном времени» — в течение нескольких часов, а иногда даже минут.

Британцы справились с этой задачей, потому что у них была централизованная операционная система. Контролеры перемещали британские корабли вокруг Атлантики, как шахматные фигуры, чтобы перехитрить «волчьи стаи» подводных лодок. В отличие от этого, адмирал Кинг твердо верил в децентрализованную структуру управления: он считал, что руководители никогда не должны сообщать своим подчиненным «как», а также «что» делать. На сегодняшнем жаргоне мы бы сказали, что он верит в «свободное» руководство, такое, которое отмечают консультанты McKinsey Томас Дж. Питерс и Роберт Х. Уотерман в бестселлере 1982 года «В поисках совершенства». Но «свободный» не поможет вам найти подводные лодки. На протяжении большей части 1942 года ВМС продолжали пытаться действовать умно, опираясь на технические ноу-хау, и упорно отказывались принимать оперативные уроки от британцев. Военно-морскому флоту также не хватало организационной структуры, необходимой для применения технических знаний, которые он имел в этой области. Только когда военно-морской флот создал Десятый флот — единое подразделение для координации всей противолодочной войны в Атлантике — ситуация изменилась. За полтора года до формирования Десятого флота в мае 1943 года военно-морской флот потопил тридцать шесть подводных лодок. Через шесть месяцев затонуло семьдесят пять. «Создание Десятого флота не привело больше талантливых людей в область ASW» — противолодочной войны — «чем предыдущие организации», пишет Коэн. «Десятый флот, благодаря своей организации позволил этим людям стать намного более эффективными, чем раньше». Миф о талантах предполагает, что люди делают организации умными. Чаще всего все происходит наоборот.

Есть множество доказательств этого принципа среди самых успешных компаний Америки. Юго-западные авиалинии нанимают очень мало выпускников MBA, скромно платят своим менеджерам и повышают оплату в соответствии со стажем, а не подходом «оцени и вышвырни». Тем не менее, это, безусловно, самая успешная из всех авиакомпаний США, потому что она создала гораздо более эффективную организацию, чем ее конкуренты. На юго-западе время, необходимое для того, чтобы самолет, который только что приземлился, был готов к взлету снова — ключевой показатель производительности, — составляет в среднем двадцать минут и требует наземной команды из четырех человек и двух человек у гейта. (В отличие от этого, в United Airlines время ближе к тридцати пяти минутам и требует, чтобы у ворот была наземная команда из двенадцати человек и трех агентов.)

В случае с гигантским ритейлером Wal-Mart, один из самых критических периодов в его истории наступил в 1976 году, когда Сэм Уолтон «вышел на пенсию», вытеснив своего преемника Рона Майера. Майеру было чуть больше сорока. Он был амбициозным. Он был харизматичным. По словам одного из биографов Уолтона, он был «финансовым мальчиком-гением». Но Уолтон был убежден, что Майер был, как сказали бы люди в McKinsey, «дифференцирующим и утверждающим» в корпоративном найме вопреки инклюзивной культуре Wal-Mart. Майер ушел, а Wal-Mart выжил. В конце концов, Wal-Mart является организацией, а не звездной командой. Уолтон пригласил Дэвида Гласса, ушедшего на пенсию из армии, и из Университета штата Южного Миссури, в качестве СЕО; В настоящее время компания занимает первое место в списке Fortune 500.

У Procter & Gamble также нет звездной системы. Как так? Будут ли лучшие выпускники бакалавриата в Гарварде и Стэнфорде переезжать в Цинциннати, чтобы заняться моющими средствами, когда они смогут сделать в три раза больше, создавая что-то в Хьюстоне? Procter & Gamble не гламурный. Его CEO — пожилой человек — бывший офицер военно-морского флота, который начал свою корпоративную карьеру в качестве помощника бренд-менеджера для жидкости для мытья посуды Joy. И, если Procter & Gamble лучше показали себя, чем Enron в Trivial Pursuit, то несомненно, команда из Хьюстона выиграет их легко. Но Procter & Gamble доминирует в сфере потребительских товаров уже почти столетие, потому что у них тщательно продуманная система управления и строгая маркетинговая методология, которая позволила им побеждать в битвах за такие бренды, как Crest и Tide, десятилетие за десятилетием. В Военно-морском флоте Procter & Gamble, адмирал Старк остался бы на службе. Но межведомственный комитет по управлению установил бы Десятый флот еще до начала войны.

В конце концов, одним из самых ужасных фактов об Enron было как раз то, чем так гордились его менеджеры. У них было то, что, по терминологии McKinsey, называется «открытый рынок» для найма. В системе открытого рынка – атака McKinsey на саму идею фиксированной организации — любой мог претендовать на любую работу, которую он или она хотели, и ни одному руководителю не разрешалось сдерживать кого-либо. Переманивание поощрялось. Когда руководитель Enron по имени Кевин Хэннон основал глобальное подразделение широкополосной связи, он запустил проект QuickHire. Сотня лучших исполнителей со всей компании были приглашены в Хьюстон Хаятт, чтобы услышать, как Хэннон выступил с заявлением. Вне зала заседаний были установлены вербовочные будки. «К концу недели у Хэннона были свои пятьдесят лучших исполнителей, и осталось 50 пустот» — пишут Майклз, Хэндфилд-Джонс и Аксельрод. Никто, даже консультанты, которым платили, чтобы они думали о культуре Enron, не беспокоились о том, что эти пятьдесят дыр могут нарушить функционирование других департаментов, что стабильность в существующих фирмах может быть положительным фактором, что самореализация сотрудников-звезд Enron может вступать в конфликт с наилучшими интересами фирмы в целом.

Такого рода опасения должны были отмечены консультантами по управлению. Но консультантами по управлению Enron были консультанты McKinsey, а McKinsey был таким же узником мифа о таланте, как и его клиенты. В 1998 году Enron наняла десять сотрудников из Wharton MBA; в том же году McKinsey нанял сорок выпускников оттуда же. В 1999 году Enron наняли двенадцать человек из Уортона; McKinsey нанял шестьдесят одного. Консультанты в McKinsey проповедовали в Enron то, во что они сами верили. «Когда мы нанимаем их, найм занимает не одну неделю», — вспоминает один из бывших менеджеров Enron, говоря о девушках и парнях из McKinsey, которые бродили по коридорам в штаб-квартире компании. 

«Это занимало два-четыре месяца. Все это время они были тут рядом.» Они искали людей, у которых был талант думать нестандартно. Им никогда не приходило в голову, что, если все должны думать нестандартно, «вне коробки», как говорят американцы, то возможно, это была та коробка, которую нужно починить. 

5 4 голоса
Рейтинг статьи
Подписаться
Уведомить о
guest
0 комментариев
Межтекстовые Отзывы
Посмотреть все комментарии