Андрей МухаВ последние годы растет интерес к деятельности консалтинговых компаний. Лидирующие позиции на этом рынке занимает McKinsey & Company — международная консалтинговая компания, специализирующаяся на решении задач, связанных со стратегическим управлением. В качестве консультанта сотрудничает с крупнейшими мировыми компаниями, государственными учреждениями и некоммерческими организациями. Как McKinsey достигла этих высот? В серии статей мы попробуем вывести формулу успеха McKinsey & Company.
Who is Who предлагает вашему вниманию перевод статьи, которая впервые появилась в журнале «Fortune» под названием «Как McKinsey делает это» (Авторы: Джон Хьюи REPORTER ASSOCIATES, Джойс Э. Дэвис и Джейн Фюрт, 1 ноября 1993 г.)
Самая влиятельная консалтинговая фирма в мире пользуется непревзойденным уважением (и гонорарами), но сталкивается с множеством новых вызовов. Вот история изнутри.
Все, что говорилось на протяжении многих лет о McKinsey&Co – о самой известной, наиболее скрытной, наиболее дорогой, наиболее престижной, наиболее успешной, наиболее завидной, наиболее доверяемой, наиболее неугодной консалтинговой фирме на земле – противоречиво. Единственное заявление, которое вызвало бы немедленное согласие всех лагерей — и друзей, и врагов — заключается в следующем: эти ребята из McKinsey искренне верят, что они лучше всех остальных.
Как и несколько менее целеустремленных организаций: Mensa, Bohemian Grove, Skull and Bones, the Banquet of the Golden Plate — McKinsey является элитарной с точки зрения конструкции, настолько, что иногда в присутствии молодого партнера из McKinsey у Вас складывается отчетливое впечатление, что, если выпить один или два коктейля, он вполне может наклониться через стол и спросить что-то неловкое, например как сравнивать баллы SAT (https://ru.wikipedia.org/wiki/SAT). Сказать, что «хорошее тестирование» является непременным условием для членства в этой группе, как и у Бейкерских специалистов из Гарвардской школы бизнеса или из Родоса, стипендиатов Белого дома, физиков-ядерщиков и докторов наук в тяжелых науках – это значит преуменьшить премию в культуре McKinsey за аналитические способности или, как говорят ее обитатели, за то, что они «умны».
Это невозможно отрицать: люди из McKinsey — и это в основном мужчины, и в основном белые — действительно яркие умы. Тем не менее, есть еще несколько прозаических вопросов: Они лучше конкурентов? Вы можете им доверять? Могут ли они действительно помочь вашей компании? И наконец, стоят ли они того, что себе предписывают? Как и большинство вопросов о таких учреждениях, ответы лежат где-то между имиджем McKinsey и тем, во что хотят верить его противники. McKinsey, хотя и чертовски хороша в том, что она делает, все же не так хороша, как кажется. (Да и может ли таким быть обычный смертный?) Мозг как мозг, его консультанты не намного более блестяще умны, чем близкие конкуренты, и большая часть работы, которую они выполняют, может быть выполнена достаточно компетентно конкурентами – менее дорогими, менее надменными консалтинговыми фирмами. В то же время стремительный рост McKinsey — за последние пять лет – оборот удвоился, и она стала фирмой с годовым доходом в 1,2 млрд. долл. США и 58 офисами по всему миру – и это не настолько сильно подорвало их внушительную культуру, как фантазируют конкуренты. Это та уникальная культура McKinsey, к тому же эксцентричная, что и отличает фирму практически от любой другой организации бизнеса и часто вводит в заблуждение даже тех, кто пользуется услугами данной «Фирмы», как ее члены давно ее называют. «Они не очень открытая организация», — говорит Эдвин Лупбергер, председатель и главный исполнительный директор EntergyCorp., одной из крупнейших в стране коммунальных компаний, которая с 1986 года является постоянным и очень довольным клиентом McKinsey.
«Даже с точки зрения клиента, вы можете увидеть только верхушку айсберга». Понимание загадочной культуры McKinsey — единственный способ ответить на более масштабные и интригующие вопросы о «Фирме», а именно: как McKinsey делает то, что делает — и может ли она продолжать делать это? В бизнесе, единственными константами которого, похоже, являются потрясения, мимолетность, причуда и подозрение клиентов, какMcKinsey внушает такое доверие? Может ли McKinsey стать мировым брендом – своего рода Rolls-Royce в своей отрасли, казалось бы, перенаселенном консультантами? McKinsey избегает гласности. Но в последнее время она оказалась в центре нежелательного внимания, главным образом из-за знаменитости таких выпускников, как Лу Герстнер, Харви Голуб и Майкл Джордан, бывших консультантов, которые заняли горячие должности генерального директора в IBM, American Express и Westinghouse. Руководитель TCI Джон Мэлоун, так называемый King of Cable, также является бывшим консультантом McKinsey. В течение недавнего потока информации со стороны прессы, «Фирма» ничего не сказала, до нынешнего момента. Как и у большинства интриганов, реальные ответы лучше всего найти внутри. И вот где FORTUNE работает в течение нескольких месяцев, блуждая по залам McKinsey& Со, тыкая в закоулки. Далее следует отчет из-за редко поднимающейся завесы одной из самых известных и наименее понятных в мире организаций. Чтобы полностью оценить внутреннюю картину, сначала нужно посмотреть, как McKinsey выглядит в перекрестии тех, кто борется с ними. Основанная в 1930-х годах, McKinsey — не самая старая консалтинговая «Фирма», например, Артур Д. Литтл датируется 1880-х годами. И при этом она не самая большая; Годовой доход Andersen Consulting в размере 2,7 миллиарда долларов более чем вдвое превышает доход McKinsey, хотя Andersen специализируется в основном на интеграции информационных систем. Однако среди своих коллег по консультированию в области управления McKinsey является самой крупной компанией, чьи доходы почти вдвое превышают доходы компании № 2, Booz Allen&Hamilton. Более того, 3100 консультантов и аналитиков McKinsey получают гораздо больший годовой доход — 387 000 долларов каждый — по сравнению с конкурентами (780 специалистов в Boston Consulting Group занимают второе место с 359 000 долларов на голову), по данным торгового издания Consultants News. Большинство конкурентов McKinsey настаивают на том, что в последние годы он стал гораздо более уязвимым. Фред Штейнграбер, председатель и главный исполнительный директор AT Kearney, быстрорастущей чикагской фирмы, которая давно была частью McKinsey, говорит: «В прошлом году мы соревновались с ними лицом к лицу в 35 делах и побеждали каждый раз». Пока McKinsey консультировал многие из огромных успешных компаний нынешней эры — Hewlett-Packard, Johnson&Johnson, PepsiCo, British Air, AT&T, GE — она также стала неотъемлемой частью многих крупных бизнес-провалов: American Express, GM, IBM, Eastman Kodak, Цифровое оборудование, Sears и покойный PanAm. Критики утверждают, что McKinsey начинает страдать от некоторых из тех же самых болезней, которые, в конечном счете, привели к снижению уровня жизни и других «динозавров». Как утверждает старший партнер в Bain&Co., возрождающемся конкуренте: «McKinsey продает консультации, как IBM раньше продавала компьютеры — сверху вниз. Что заставляет задуматься: «Являются ли они IBM консалтингового бизнеса?» Я думаю, что у них много таких же раковых заболеваний, и через десять лет они не будут такими же сильными, как сегодня». О таких конкурентах, которые слизывают остатки, Фред Глюк, 58 лет, управляющий директор McKinsey, говорит просто: «Все что я знаю, что каждая консалтинговая фирма, с которой кто-либо разговаривал, всегда говорит, что уступает McKinsey.» Он прав. То же самое признает партнер Bain: «Самое сложное в соревновании с ними, является то, что у них есть эти глубокие отношения с высшим руководством, из-за чего ведущие компании возвращаются в McKinsey, непререкаемо, снова и снова».
Даже К. Стейнграбер нехотя соглашается: «Они, безусловно, та модель, которой многие другие консалтинговые фирмы хотели бы подражать. Генеральному директору, который нанимает McKinsey, трудно бросить вызов, чтобы оспорить, правильно ли сделан выбор «по званию и по делу». Они зарекомендовали себя «святой водой», очень похожей на инвестиционные банковские фирмы, работающие по принципу «голубых фишек». «Консультанты McKinsey могут регулярно разбрызгивать эту святую воду в половине компаний FORTUNE Global 500. И после 30 лет агрессивной зарубежной экспансии McKinsey сегодня действительно является глобальной компанией, с большинством офисов вовне Америки, контролирующим его комитет акционеров и имеет реальную возможность избрать не американца управляющим директором в ближайшем будущем. «Фирма» получает 60% своего дохода — и, возможно, даже больше своей прибыли из-за пределов США и ожидает, что будущий рост будет подпитываться такими развивающимися рынками, как Россия, Восточная Европа, Китай и Индия. Отчасти из-за этого глобального роста, McKinsey сейчас увлечен страстными внутренними дебатами по поводу того, куда он должен идти. «Фирма», по признанию большинства партнеров, достигла одного из переломов в своей истории. «В восьмидесятые годы мы росли слишком быстро», — говорит руководитель офиса в Нью-Йорке Дон Уэйт, ведущий кандидат на пост руководителя в следующем году. «Это напрягло промышленность этого места». Как Майкл Пацалос-Фокс, 40-летний директор нового поколения в Лондоне, говорит: «Есть несколько очень сложных вещей, которые держат McKinsey вместе, и они будут сжимать ее в ближайшие годы». Для 53-летнего Питера Фоя, члена старой гвардии, есть большая проблема». «Как развиваться, не теряя наших ценностей, несмотря на масштаб и сложность организации». Такие дебаты всегда разгораются во время выборов, которое сейчас приближается. Следующей весной, как и каждые три года, 151 старший партнер McKinsey, известный как директор, проголосует открытым голосованием, чтобы решить, кто из них станет управляющим директором, сменив Глюка. При его руководстве было шесть лет впечатляющего роста, но твердый устав запрещает ему выставлять свою кандидатуру на переизбрание, потому что ему исполнится 60 лет в течение его следующего срока. Партнеры McKinsey действительно не знают, кто из семи или восьми потенциальных директоров приведет их в XXI век. Кто бы ни победил, управление является «ключевым вопросом» в этот раз, говорит Рон Дэниел, который был управляющим директором в течение 12 лет и однажды охарактеризовал эту работу, как «пытаться разводить кошек». Как добавляет Дэниел: «нам не нужен смотритель, и нам не нужен кто-то как партнер в поездке на работу». На самом деле, управление часто создает проблемы в McKinsey.
В зависимости от того, с каким партнером вы общаетесь, «Фирма» является либо образцовой организацией будущего — неиерархической, децентрализованной группой работников умственного труда, связанных общими ценностями и множеством информационных осей, либо когда-то тесное партнерство становится слишком большим и начинает распространяться без реальной цепи командования. Питер Фой открыто выступает за перемены. «Я думаю, что теперь мы должны превратиться в более профессионально управляемое учреждение, — говорит он, — с более директивным подходом к управлению, чем свобода предпринимательского партнерства». Это цена, которую нам придется заплатить». Но в Цюрихе Лукас Мулеманн, которому 43 года и его некоторые директора называют потенциальным топ-партнером, боится слишком большого командования и контроля. «Мне бы не хотелось иметь настоящего управляющего директора, — говорит он. — Культура «Фирмы» всегда учитывала широкий спектр мнений, а также ряд очевидных парадоксов. McKinsey зарабатывает большую часть своих денег, показывая другим компаниям, как стать более эффективными, но в своих собственных делах презирает эффективность, выбирая себе путь через, казалось бы, бесконечную цепочку комитетов. «Фирма» привлекает высокопроизводительных людей жаждущих достижений с большим эго, достаточно большим, чтобы загородить солнце, а затем требует, чтобы эти эгоцентричные люди — подчинялись коллективу. «Фирма» ставит себя выше обсуждения денег как мотивации, однако старшие партнеры часто зарабатывают столько же или больше, чем директора, которым они советуют. Партнеры говорят друг о друге с чувством личной привязанности и восхищения, которое обычно слышно только в голливудских программах-«прожарках» — «группа парней, стремящихся изменить мир к лучшему и испытать адское время», — говорит Глюк. Тем не менее, дарвиновская система фирмы The Firm Up-and-Out отбирает партнеров из своих рядов с безжалостностью трехзвездочного шеф-повара, отбирающего копья спаржи на фермерском рынке. Получающаяся личность консультанта McKinsey, таким образом, представляет собой необычную смесь изученного высокомерия, наложенного на глубоко укоренившуюся неуверенность. Как говорят в «Фирме»: «McKinsey — очень доброе место. McKinsey — очень жестокое место».
Продолжение следует.
