Who is Who публикует третью и заключительную часть перевода статьи,    которая впервые появилась в журнале «Fortune» под названием  «Как McKinsey делает это»
(Авторы: Джон Хьюи REPORTER ASSOCIATES, Джойс Э. Дэвис и Джейн Фюрт, 1 ноября 1993 г.) https://archive.fortune.com

В течение некоторого времени — как до, так и после выборов следующей весны — залы McKinsey во всем мире будут шуметь, обсуждая главные вопросы. И когда выбор сделан, и McKinsey следующего столетия начнет свою работу, никто не будет обращать на это более пристального внимания, чем человек, который привел все это в движение более полувека назад — Марвин Бауэр. Как правило, история седого учреждения, такого как McKinsey, основана на мифологии, переданной несколькими поколениями и тщательно выверенной, чтобы вызвать дух уважения к некоему легендарному основателю. Но в случае с McKinsey, короткая поездка в пенсионное сообщество в солнечном Бока-Ратоне, штат Флорида, чудесным образом ставит вас лицом к лицу с первоисточником «Фирмы» (так называют McKinsey сами сотрудники). В возрасте 90 лет — и все еще очень здравомыслящий — патриарх Марвин Бауэр — является живой, основной историей McKinsey&Co. И многое из того, чем является McKinsey сегодня, восходит к началу 1930-х годов, когда Бауэр — вооруженный двумя вещами – юридической степенью и степенью магистра делового администрирования в Гарварде — подписал контракт с активным юристом (CPA), профессором менеджмента Чикагского университета по имени Джеймс Оскар МакКензи. На пороге своего офиса МакКензи и его пять партнеров, одним из которых был Том Кирни, называли себя «консультантами и инженерами», но Бауэр помнит, что в те дни в основном «Фирма» проверяла бухгалтерские книги своих клиентов. МакКензи, однако, увлекался формирующейся наукой об управлении, и всего через несколько лет после того, как он нанял Бауэра и принял его в качестве своего протеже, — МакКензи покинул фирму, чтобы принять временную должность и реорганизовать Marshall Field&Co. Марвин Бауэр оставался и руководил нью-йоркским офисом многообещающего небольшого консультанта до 1937 года, когда МакКензи умер от пневмонии в 48 лет. После этого Бауэр и А. Т. Керни не сошлись во мнении о том, как управлять «Фирмой». В 1939 году они наконец-то расстались с Кирни, держащим офис в Чикаго, и, в конце концов, назвав его для себя — Kearney&Co. А Бауэр назвал Нью-Йоркскую фирму именем своего ушедшего наставника — McKinsey&Co. Как и все, что делает Бауэр, дань также имела практическую цель. 

«Я видел проблемы, связанные с тем, когда твое имя висит на двери, — говорит Бауэр. -Вошел бы клиент и сказал: «Мы предполагаем, что мистер МакКензи будет работать над этим исследованием лично». Я не хотел, чтобы кто-нибудь диктовал мне, как я собираюсь проводить свое время. Так что я не хотел называть его Bower&Co или даже McKinsey-Bower. Я хотел свободы».

Большая идея Бауэра — как и большинство понятий, которые создают или трансформируют целые отрасли — была проста, и он все еще формулирует это в коротком предложении. «Мое видение состояло в том, чтобы дать совет по управлению топ-менеджерам и сделать это с профессиональными стандартами ведущей юридической «Фирмы».

В то время, когда имидж управленческого консультирования был чуть выше, чем у Бауэра. Краткая информация о том, что сейчас является юридической фирмой Jones Day Reavis&Pogue в его родном городе Кливленде. Считалось, что McKinsey может поднять его. В отличие от других великих создателей бизнес-культуры — основателя IBM Тома Уотсона или Сэма Уолтона из WalMart — Бауэр изложил краткий набор принципов, которые, когда их читают посторонние, звучат немного как клятва бойскаута. Но, как и эти два титана, Бауэр так сильно, так часто, так многократно возвращался к своим принципам, что они наконец-то определили целый институт. Именно от них проистекает святая вода. Короче говоря, правила таковы: предполагается, что консультант McKinsey ставит интересы своего клиента выше, чем увеличение дохода «Фирмы».  Он должен держать язык за зубами о делах своего клиента; он должен говорить правду и не бояться оспаривать мнение клиента; и он должен только согласиться выполнять работу, которая, по его мнению, необходима и что-то, что McKinsey может сделать хорошо. Наряду с профессиональным кодексом Бауэр настаивал на профессиональном, а не деловом языке, поэтому McKinsey всегда является «Фирмой», а не компанией; рабочие места являются «обязательствами»; «Фирма» имеет «практику», а не бизнес. Так же, как у Уотсона из IBM был пунктик относительно белых рубашек, у Бауэра был такой же относительно шляп, и он настаивал на том, чтобы каждый консультант McKinsey носил шляпу ​​- кроме Сан-Франциско, где руководители их не носили. Он также обязал всех носить длинные носки, потому что он считал неуместным показывать «голую плоть» в деловых условиях. «Все шутили по этому поводу, — говорит он, — но они выполняли это». Невероятно, но правило шляп просуществовало до середины 1960-х годов, когда люди из McKinsey ушли в сторону цветочной власти и объявили постоянное государство без шляп. Но они все еще носят длинные носки. Еще один увлекательный принцип, который застрял в McKinsey, — это культурное отношение к публичному обсуждению денег. Это просто запрещено. Несмотря на то, что те, кто знал его, когда описывают Бауэра как одного из «самых требовательных к клиенту консультантов, которые когда-либо жили», он энергично утверждал и до сих пор делает это — «если мы делаем правильную работу для клиента, мы сделаем больше денег, если мы не будем думать о деньгах».

В то время как некоторые утверждают, что анти-жадные афоризмы супер средства Бауэра всегда содержали определенное лицемерие, он совершил одно действие в истории «Фирмы», которое навсегда поставило его  и McKinsey  отдельно от конкурентов. В эпоху, когда другие консультанты заявляли о себе или распродавали услуги более крупным компаниям, McKinsey был в основном в лице Бауэра, он мог продать, и заработать в несколько раз больше. Вместо этого, примерно в то время, когда ему исполнилось 60 лет, в 1963 году Бауэр продал свои акции фирме за балансовую стоимость, показав пример для своих партнеров. Это был определяющий момент в культуре фирмы. У Бауэра по-прежнему сильные мнения по ряду основных проблем, стоящих перед сегодняшним McKinsey. Он согласен с теми, кто говорит, что «Фирма» переоценивает аналитику и недооценивает интуитивность при найме. И он прямо встает на сторону тех, кто считает, что McKinsey должен оставаться самоуправляемым партнерством, и даже добавляет: «Бизнес должен двигаться в нашем направлении. Командование и управление устарели, потому что оно не затрагивает людей, и вы не можете вести бизнес сегодня, если все люди не задумываются об обслуживании клиента».

Удивительно, но, когда вас просят оглянуться назад и описать, какой период в истории McKinsey его больше всего беспокоит, Бауэр отвечает: «Сейчас». Это жадность, которая у нас на уме. «Мы слишком быстро выросли? — спрашивает он. — Мы начали слишком много думать о деньгах, потому что у нас так много денег?»

По словам Бауэра, опасность заключается в следующем: «Люди, которые зарабатывают много денег, задумываются о том, чтобы не отставать от других – о четырех домах, или, возможно, они хотят купить яхту. Если отдельный консультант должен принять профессиональное решение на месте, и у него слишком много обязательств, я беспокоюсь, что он, скорее всего, примет решение привлечь клиента, которого не следует привлекать». Жадность имела другие последствия, согласно некоторым бывшим партнерам McKinsey, которые покинули «Фирму» разочарованными. Семена внутреннего недовольства были посеяны в начале восьмидесятых годов, когда, по их словам, McKinsey решил провести большое различие между партнерами и директорами. «Сообщение пришло в начале 1980-х годов, когда все директора ушли и расстались со своими женами, а партнеров отправили на побережье Нидерландов на всеобщее обучение», — говорит один из бывших партнеров.  Очевидно, они решили что, чтобы удержать это поколение директоров, они должны были платить им больше, чтобы не отставать от Уолл-стрит и корпоративной Америки. Это были ребята, которые создали «Фирму», которая существует сегодня, и они проделали большую работу. Но когда они продвинулись на несколько лет вперед, ушли целые поколения молодых партнеров. И младшие партнеры, которые остались, не обязательно были лучшими. Эти проблемы усугубляются, говорят бывшие сотрудники McKensey, потому что отношение самых высокооплачиваемых к самым низкооплачиваемым в прошлом возросло с 20 до 1 и до 50 к 1 сегодня. Большая часть в отрасли, по мнению Глюка, платит около 3,5 миллионов долларов, а старшие директора зарабатывают от 2 до 2,5 миллионов долларов. Младший директор зарабатывает около 800 000 долларов в год, и младший партнер около четверти миллиона. До сих пор очень прибыльный экономический двигатель McKinsey был обусловлен быстрым ростом. Но конкуренты говорят, что «Фирма» уже поняла, что с доходом, превышающим миллиард долларов, вряд ли можно ожидать, что она будет увеличиваться в три раза каждые десять лет. Единственный выбор, согласно аргументу, который они используют при наборе сотрудников против McKinsey в лучших бизнес-школах, заключается в том, чтобы продвигать меньшее количество партнеров и директоров, что делает «Фирму» менее привлекательной для начинающих молодых консультантов.

Такие разговоры приводят Глюка в ярость: «Даже если наша экономика останется именно точно такой же, без роста, экономическая возможность для любого молодого партнера, вступающего сегодня в «Фирму», лучше, чем когда-либо прежде». Джим Баллон, который должен выступить с речью на предстоящей конференции директоров про будущее «Фирмы», думает, что ответ заключается в том, чтобы нанять меньше сотрудников для начала. «Мы уже знаем, что наши клиенты хотели бы больше контактов с партнерами. Они сказали нам это» — говорит он. 

«Так почему бы не сократить соотношение сотрудников к партнеру с 3 до 1 или с 6 до 1? — говорит другой наблюдатель, работавший в McKinsey и двух других консалтинговых фирмах. — Я думаю, что культура сегодня довольно хрупкая».

Судя по всему, дилемма McKinsey — это еще одна классическая задача управления, требующая тщательного анализа и имеющая высокие ставки на выходе. Будьте уверены в этом: если люди из McKinsey не могут решить это, то это будет не потому, что они не могут себе этого позволить, или потому что у них недостаточно опыта, или потому что они недостаточно умны. Скорее всего, это будет из-за того, чего Марвин Бауэр больше всего боялся, с тех пор, как попал в консалтинговую сферу, а именно из-за того, что жадность поднимает свою уродливую голову.

McKinsey & Company  — международная консалтинговая компания, специализирующаяся на решении задач, связанных со стратегическим управлением. В качестве консультанта сотрудничает с крупнейшими мировыми компаниями, государственными учреждениями и некоммерческими организациями.