Сергей НовохацкийMcKinsey & Company — всемирная консалтинговая фирма, занимающаяся анализом для оценки управленческих решений, как в государственном, так и в частном секторе. Сотрудничает с крупнейшими мировыми компаниями, государственными учреждениями и некоммерческими организациями. McKinsey считается одной из самых престижных и дорогих консалтинговых фирм (стоимость проекта зачастую составляет несколько миллионов долларов).
Who is Who предлагает вашему вниманию перевод статьи, которая впервые появилась в The Times в 1971 году.
Это оцифрованная версия статьи Майкла С. Дженсена из печатного архива The Times до начала публикации в Интернете в 1996 году. Чтобы сохранить эти статьи в том виде, в котором они были первоначально опубликованы, The Times не изменяет, не редактирует и не обновляет их.
McKinsey&Co. — один из крупнейших и наиболее престижных консультантов по вопросам общего управления в стране, выходит из периода роста и экономической неустойчивости, поле которого фирма стала процветать, но из которого вышла с некоторыми заработанными боевыми шрамами.
Консультанты организации, являющиеся сердцем ее деятельности, сделали количественный скачок с 146 человек в 1960 году до 650 человек в этом году, а рост банковских счетов компании стал еще более значительным. Однако это быстрое внутреннее расширение сопровождалось проблемами, связанными с изменением высшего руководства и запятнанной политической репутацией. В результате McKinsey реорганизовал свою административную структуру и пересмотрел процедуры отбора клиентов.
Консервативная старая фирма, которая полностью принадлежит ее сотрудникам, предпочитает работать тихо и без рекламы, но при этом только на коврах кабинетов начальников из «синего списка» клиентов (только с влиятельными клиентами). В их число входили два президента США, Банк Англии, правительство Танзании и Римско-католическая церковь.
Однако в последние годы некоторые из тех факторов, которые сделали McKinsey такой успешной фирмой, также привели к следующим тревожным событиям: Марвин Бауэр, целеустремленный 67-летний архитектор роста и успеха фирмы, отошел на второй план, и до сих пор не появилось ни одного руководителя с его целеустремленностью и харизмой, или, очевидно, с его способностью лично вдохновлять партнеров McKinsey. Фактически, в фирме, вероятно, никогда больше не будет доминировать одна личность, как это было при мистере Бауэре.
Поэтапный отказ Бауэра был еще более осложнен быстрым и неожиданным изменением в управлении. Его отобранный и высоко ценимый преемник Гилберт Х. Кли умер от рака в 1968 году в возрасте 55 лет, всего через девять месяцев после того, как он был назначен главой McKinsey. Ли Уолтон-младший, которому было всего 44 года, но он успешно работал в качестве консультанта, был выбран для должности управляющего директора и должен был справиться с одним из более сложных периодов работы фирмы.
Административная структура McKinsey, в которую в настоящее время входят 100 партнеров, 550 сотрудников и вспомогательный персонал около 800 человек, претерпела изменения в результате расширения, в основном международного. За последнее десятилетие фирма увеличилась примерно в четыре раза, а ее штаб-квартира на Манхэттене, которая была объединена с Нью-Йоркским филиалом, недавно была отделена и размещена на отдельном этаже. Этот шаг, призванный справиться с растущей сложностью организации, вызвал жалобы на менее открытые коммуникации. Некоторые старшие консультанты вместе с центральным персоналом перешли в то, что инсайдеры теперь называют «гериатрическим отделением» .
Репутация организации получила серьезный удар в прошлом году после волны публикаций о целесообразности и мудрости того, что McKinsey заключила контракты с Нью-Йорком, в то время как один из ее консультантов занимался связанной с этим проектом работой, но не за плату. Фирма признает его наивность, но чувствует, что попала под политический перекрестный огонь.
Многие из 499 выпускников McKinsey, которые являются руководителями корпораций или конкурирующих консалтинговых фирм, быстро указывают на сильные стороны организации — ее квалифицированных консультантов, профессиональный подход и репутацию в этой области.
McKinsey, и в этом отношении все ее консультанты, лучше всего обслуживают своих клиентов, оставаясь в стороне от внутренних распрей компании или некоммерческого органа, а также с дипломатической точки зрения, предлагая решения проблем управления.
«Самое интересное относительно того, чтобы быть частью McKinsey, в том, что вы никогда не чувствовали необходимости что-либо скрывать или говорить что-то, что не соответствовало действительности» — сказал один из бывших партнеров, который ушел, чтобы возглавить крупную корпорацию.
Тем не менее выпускники также упоминают недостатки McKinsey, ссылаясь на белую протестантскую ориентацию фирмы, премию за удовлетворение клиента, неодинаковое качество его работы по мере расширения персонала и его тенденция направлять отряды дорогих молодых выпускников бизнес-школ на консультационные задания.
Некоторые пункты, но не все, из этой критики можно отмести как просто выстрелы в пустоту.
Есть небольшой вопрос относительно того, что McKinsey на первых рядах в своей сфере. Счета компании составляют от 40 до 50 миллионов долларов, и по меньшей мере 40 из ее главных консультантов зарабатывают от 75 000 до 200 000 долларов в год.
В последнее десятилетие McKinsey заявляет, что она провела управленческие исследования для 340 из 500 крупнейших в стране промышленных предприятий, многие из которых являются постоянными клиентами. Две из его самых престижных работ были связаны с предварительными исследованиями ключевых руководящих должностей для президентов Эйзенхауэра и Кеннеди.
Более того, влияние McKinsey на бизнес в Европе даже больше, чем в этой стране. Так быстро росло число его зарубежных дел, практически не существовавших 12 лет назад, что к концу лета счета за пределами США будут составлять более половины бизнеса McKinsey.
Название фирмы даже стало общим термином в Британии, где заключение контракта на управленческое обучение известно как «сделать McKinsey».
С ростом, однако, при повышенной видимости головного управления и, неизбежно, проблем. Некоторые критики заходят так далеко, что вообще осуждают роль консультанта.
«Болдуин однажды говорил о том, что власть без ответственности является прерогативой блудницы, — Бизнес-обозреватель цитирует недовольного британского руководителя в своей статье о McKinsey. — В эти дни я считаю, что это касается консультанта по управлению».
Другая часто озвученная жалоба связана с необходимостью дипломатии, подразумеваемой в отношениях с руководителями. Сотрудники McKinsey оцениваются своими руководителями после каждого назначения («Фирма» называет их обязательствами) по ряду факторов, в том числе по умению решать проблемы, умению писать отчеты и хорошо ладить с клиентом.
Именно эта последняя категория злит некоторых из выпускников фирмы, более десятка из которых были опрошены по поводу своего мнения о McKinsey. «За дипломатический навык действительно получаешь премию, — сказал один из бывших консультантов, — Это требует высокого качества продаж, и я просто считаю все это невероятно глупым».
Как McKinsey противостоит различным критикам? Мистер Уолтон, техасец 5 футов 7 дюймов ростом (170 см), который напоминает более старую версию Боба Ньюхарта и модных золотых запонок, тонко противодействует протестантской атаке, отмечая, что он римский католик.
Фирма из 650 консультантов имеет несколько еврейских директоров, отмечает он, и полдюжины чернокожих, и такое же количество женщин продвигаются вверх по званиям до уровня партнерства.
Поскольку г-н Уолтон и г-н Бо Вер, будучи вежливыми в отношении клиентов, в своих интервью сказали, что лакмусовая бумажка продолжает работать для клиентов, и они отметили, что фирма имеет давние отношения с некоторыми из ведущих корпораций страны.
Одной из проблем, с которой фирма столкнулась с первых дней своего существования, является уравновешивание опытных консультантов яркими молодыми выпускниками бизнес-школ, и г-н Уолтон признает, что простого решения нет.
Текучка кадров в McKinsey чрезвычайно высока, особенно на нижних уровнях, где существует строгая политика «вверх или вниз», и каждый молодой консультант должен преодолеть жесткое квалификационное испытание после двух лет работы в фирме.
В прошлом году McKinsey наняла 150 новых консультантов, 60 из них непосредственно из кампусов. Тринадцать из них были из Высшей школы делового администрирования Гарварда — любимого источника фирмы. (Около половины директоров McKinsey- выпускники Гарвардской школы.)
В течение того же периода консультанты были «отделены» от фирмы. В этом году 35 консультантов будут привлечены из кампусов, 15 из них из Гарварда. Решение о приеме на работу напрямую из университетов было принято г-ном Бауэром с одобрения других партнеров еще в 1953 году, когда это считалось революционным шагом для консалтинговых фирм.
И хотя McKinsey, как правило, довольны результатами (теперь он платит выпускникам Гарвардской бизнес-школы около 17 500 долларов США для начала), считается, что во многих случаях фирма выступает в качестве учебного полигона для недавних выпускников.
«Одна из вещей, которая беспокоит меня в McKinsey, — сказал один выпускник, который сейчас возглавляет корпорацию, — Это общая формула использования более старшего консультанта для руководства несколькими исследованиями и наличия большого количества умных молодых парней из Гарвардской школы бизнеса, которые выполняют работу.»
«Это нормально для больших исследований – попасть в группу, объединенную общими интересами, и делать из этого нечто огромное, но я бы предпочел инвестировать в наших собственных людей, которые собираются решить эту проблему».
Некоторые из молодых людей, присоединившихся к McKinsey, признают, что смотрят на работу как на последипломное образование, и говорят, что она дает ценный опыт независимо от того, решат ли они остаться в фирме или нет.
В связи с этим, похоже, что фирма и ее младшие консультанты разработали отношения в формате — quid pro quo («услуга за услугу»).
«Существует базовая политика для очень трудолюбивых людей, но они платят им справедливо, — сказал один консультант, который ушел, чтобы создать собственную фирму. — Кроме того, они очень реалистичны и непримиримы относительно того, кого они хотят оставить на работу, но и помогая другим найти что-то еще».
Если консультант, которого называют младшим сотрудником на более низком уровне, проходит двухгодичную квалификацию, он работает над тем, чтобы его приняли в качестве партнера. На младшем этапе партнеры называются руководителями, а на высших уровнях — директорами.
Продолжение следует…
Главный редактор
