Андрей ФранцевГенеральный директор GlaxoSmithKline Consumer Healthcare (прим. — британская транснациональная фармацевтическая компания) обсуждает глобальные проблемы и возможности следующего стандарта, а также изменения, происходящие в настоящее время в поведении потребителей.
Когда началась пандемия, GlaxoSmithKline (GSK) Consumer Healthcare поставила три приоритета: забота о своих сотрудниках, обеспечение непрерывности бизнеса и стать частью решения. В июле 2020 года генеральный директор GSK Consumer Healthcare Брайан Макнамара поговорил со старшим партнером McKinsey Уорреном Тейхнером об изменениях, которые компания внесла для адаптации к этим беспрецедентным временам, критической роли устойчивой цепочки поставок в непрерывности бизнеса и важности поддержания связи с потребителями. Отредактированный отрывок их разговора следует ниже.
McKinsey: В то время, как мы переходим к следующему этапу – следующему виду стандарта, каким образом вы адаптировались к этому времени огромных изменений?
Брайан Макнамара: По мере того, как в мире начали формироваться различные ограничения на поездки, в середине марта мы с женой решили покинуть наш лондонский дом и вернуться в Нью-Джерси. Я думал, мы вернемся в Великобританию через четыре-шесть недель! Но мир изменился, и мы остались в Нью-Джерси, где я продолжаю работать из дома.
GSK Consumer Healthcare тоже адаптировалась. Всего за несколько недель мы перевели 25 000 наших сотрудников, за исключением производственных и рядовых рабочих, на модель работы на дому. Для меня работа на дому принесла как положительные моменты, так и некоторые проблемы. Плюсы: невероятная эффективность. Встречи понятнее и короче. Мы гораздо больше сосредоточены на принятии решений и оптимизировали наши процессы, чтобы они работали быстрее.
Как команда руководителей, даже несмотря на то, что мы находимся на физическом расстоянии, мы стали более взаимосвязанными. В начале пандемии, чтобы держать всех в курсе, мы встречались рано утром по американскому времени для часового обсуждения за круглым столом три раза в неделю. Хотя эти видеоконференции великолепны, мне не хватает личных контактов и более неформальных бесед. И разница в часовых поясах между США и Великобританией, безусловно, была для меня проблемой. Но мы многого достигли. Я никогда не смог бы предсказать, насколько эффективно это может быть.
McKinsey: Забегая вперед, как вы думаете, как будет выглядеть рабочее место в будущем после COVID-19?
Брайан Макнамара: На этот счет идут огромные споры. Я слышу от людей противоположные мнения – есть те, кто говорит: «Нам нужно вернуться к тому, как это было как можно скорее», и тех, кто говорит: «Знаете что? Давайте теперь станем компанией, работающей удаленно».
Я считаю, что будущее где-то посередине. Меньше путешествий и более сосредоточенная и эффективная работа, безусловно, даст положительные изменения. Я также думаю, что 25 000 человек в GSK Consumer Healthcare и 100 000 человек в нашей компании в целом могут работать удаленно благодаря прочным отношениям, которые они установили. Некоторым нравится гибкость графика работы из дома. Для других это сложно. Мы много обсуждали этот вопрос и опросили наших сотрудников, чтобы понять, что они испытывают. Однако такая беседа будет продолжена.
McKinsey: Когда вы думаете о COVID-19, что не дает вам уснуть по ночам? Что до сих пор было наиболее разрушительным для вашего бизнеса?
Брайан Макнамара: Наши приоритеты — забота о людях, обеспечение непрерывности бизнеса и участие в решении. Что касается людей, то все внимание было направлено на здоровье и благополучие наших сотрудников. Наша цель — убедиться, что у нас есть правильные системы и протоколы для обеспечения безопасности наших людей. Во время пандемии на 30 производственных предприятиях по всему миру ежедневно приходили на работу более 8000 сотрудников. Мы столкнулись с несколькими случаями COVID-19 при контакте с некоторыми из растений и сосредоточены на дезинфекции растений и защите людей, контактировавших с любым, у кого был положительный результат теста на вирус.
В целях обеспечения непрерывности бизнеса мы сосредоточили свое внимание на следующих вопросах: как сохранить нашу глобальную цепочку поставок для поддержки пациентов и потребителей, которые зависят от нашей продукции? Как нам убедиться, что мы сосредоточены на наших важнейших приоритетах? Несмотря на то, что мы закрыли сделку с Pfizer, которая объединила наши бизнесы в сфере потребительского здравоохранения в июле 2019 года, мы все еще находимся в процессе интеграции и продолжаем развивать наш инновационный портфель и долгосрочные программы. И, несмотря на ограничения на поездки, закрытие страны и карантин, мы также закрыли 31 рынок в Европе после продажи ThermaCare в мае. Мы также выполнили переключение систем на этих рынках.
Мы также сосредоточены на той роли, которую можем играть в местных сообществах. Например, мы подписали контракт с Mammoth Biosciences на набор для домашней диагностики COVID-19 на основе технологии CRISPR1. Мы считаем, что это открывает огромный потенциал в качестве платформы для будущего.
Я горжусь тем, как мы действовали. Мы упростили многие шаги в наших финансовых процессах и принятии решений. Мы быстрее принимали решения и оптимизировали портфели для увеличения объемов производства. Но нам также пришлось приостановить многие инициативы из-за пандемии.
McKinsey: Что вы наблюдали в Китае во время восстановления после первоначальной вспышки COVID-19 и что это означает для остального мира?
Брайан Макнамара: Наша команда в Китае с самого начала очень активно участвовала в реагировании на пандемию COVID-19. Мы поддерживали работу двух наших производственных предприятий в Китае даже во время китайского Нового года, когда стали свидетелями распространения вируса. В глобальном масштабе мы обеспечивали руководство и структуру, но позволяли местной команде принимать решения, потому что они были наиболее близки к ситуации. По мере распространения вируса урок расширения прав и возможностей местного населения мы применяем по всему миру. Устойчивость нашего бизнеса в Китае впечатляет. Посмотрим, как дела пойдут в другом месте. Остается вопрос: будет ли у вируса вторая волна, и если да, то где? Каков будет экономический эффект?
McKinsey: Устойчивость цепочки поставок сыграла важную роль в борьбе с COVID-19. Какие выводы сделала GSK?
Брайан Макнамара: В некоторых категориях потребление и спрос удвоились или даже утроились почти за одну ночь. Трудно создать цепочку поставок, готовую к такому спросу. Гибкость — ключ к успеху. Также важно продумать выбор ключевого сырья из одного или двух источников. Поставки из Китая или Индии, что является частью стратегии каждого, имеет смысл по многим причинам, но это бросает вызов многим компаниям, поскольку страны заблокированы.
Мы оцениваем нашу непрерывную цепочку поставок – там, откуда мы получаем источники, мы обеспечиваем гибкость для растущего спроса и решаем какие категории мы выбираем в будущем. Мы также рассматриваем, какие категории, по нашему мнению, будут иметь больший спрос, исходя из изменений потребителей, и рассматриваем, как мы можем инвестировать сейчас, чтобы убедиться, что мы наращиваем потенциал, чтобы мы могли быть рядом с нашими потребителями, поскольку эти тенденции сохраняются.
McKinsey: Когда вы смотрите в будущее, какое поведение потребителей, по вашему мнению, коренным образом изменится в результате COVID-19? Что дальше станет нормой?
Брайан Макнамара: Мы ожидаем ускорения темпов роста электронной коммерции, в частности, безрецептурной торговли. Прямо сейчас внебиржевые продажи через электронную коммерцию составляют всего 2-3 процента продаж в США, поэтому есть много возможностей для роста. Как и во многих других предприятиях розничной торговли, мы наблюдаем значительный рост внебиржевых онлайн-покупок в результате COVID-19. И я думаю, что это останется навсегда. Я не думаю, что это вернется к уровню до COVID-19. Потребители привыкают к тому, что внебиржевые товары являются частью их общей корзины покупок.
Использование цифровых технологий также никуда не денется — для ускорения вывода на рынок, улучшения продуктов и повышения качества обслуживания клиентов. Мы довольны тем, как мы отреагировали на цифровую трансформацию, и в будущем мы будем уделять ей больше внимания.
Мы также видим фундаментальный сдвиг в том, что потребители теперь активно управляют своим здоровьем, особенно в потреблении продуктов для иммунитета и витаминов, минералов и пищевых добавок. В марте все прошли через массовые распродажи в розничных магазинах, и мы по-прежнему наблюдаем тенденции в этих категориях. COVID-19 также повысил осведомленность потребителей о здоровье и благополучии, и эта тенденция, вероятно, сохранится.
Мы также видели, что более крупные бренды, занимающиеся вопросами здоровья потребителей, добились большего успеха, возможно, потому, что, учитывая их более крупные цепочки поставок, они могли быстрее реагировать на пандемию, но также потому, что потребители знают, что они могут доверять бренду, который они покупают, и информации, которую они получают.
McKinsey: По мере усиления гонки за вакцину против COVID-19 до сих пор ведутся споры о том, как это повлияет на поведение потребителей. Как вы считаете?
Брайан Макнамара: В апреле мы объявили о партнерстве с Sanofi для разработки вакцины против COVID-19. Чем больше компаний смогут успешно разработать вакцину от COVID-19, тем лучше, потому что это то, что нужно миру. Существует множество переменных, которые могут повлиять на поведение потребителей, от продолжительности иммунитета до доверия потребителей и принятия вакцины. Я верю, что тенденция к самопомощи и упреждающему управлению здоровьем продолжится, как и воспоминания о том, как COVID-19 захватил нас всех врасплох. Даже когда мы находимся на том этапе, когда переживаем это, нам нужно подготовиться к будущей пандемии — как отрасли здравоохранения, так и обществу.
McKinsey: Как изменится спрос в этом новом мире? Какую роль будут играть основной маркетинг и цифровой маркетинг?
Брайан Макнамара: Нам все еще необходимо стимулировать спрос, связываясь с потребителями и получать рекомендации экспертов. Цифровые каналы, безусловно, ускоряют наше взаимодействие с потребителями. В Европе инвестиции в цифровые каналы только зарождаются, а в США более половины наших расходов направляется именно на цифровые каналы. Я также вижу сдвиг в сторону целевых брендов, мотивированных основной миссией и необходимостью решить проблему или удовлетворить потребности общества. Это огромная возможность укрепить связи с потребителями и внести вклад в человечество.
McKinsey: GSK — явно целеустремленная организация. Как пандемия повлияла на решения и действия, обусловленные вашей целью?
Брайан Макнамара: Наша цель в GSK сформулирована просто — помочь людям делать больше, чувствовать себя лучше и жить дольше. Мы очень гордимся тем, что являемся частью решения кризиса в области здравоохранения. Наша продукция действительно меняет мир к лучшему, и это поднимает нашу отрасль в умах потребителей. Для 8000 сотрудников наших производственных предприятий, которые продолжают приходить на работу каждый день, такая цель является Полярной звездой.
Оригинал статьи: https://www.mckinsey.com/industries/pharmaceuticals-and-medical-products/our-insights/gsks-brian-mcnamara-on-the-business-impact-of-covid-19
Амбассадор Information security institute
