Новые функции руководителей в бизнесе

Харари Юваль Ной в книге «Sapiens. Краткая история человечества» приводит в качестве примера компанию «Пежо». Автор указывает, что любая компания (предприятие) как субъект отношений сама по себе является фикцией, так сказать «придумкой» людей. Предприятие без людей функционировать как структура не может, а люди без должной организации, которая предполагает наличие руководителя, сами по себе также не организовываются. Непосредственно анализу этапов эволюции и развития требований, выдвигаемых к руководителям как внешней средой, так и внутренними организационными динамиками, посвящена данная статья.

К началу XXI столетия было издано немало книг на тему организации предприятия. Так, информационное пространство буквально пестрит предложениями научить структурировать, организовать, оценивать и обустроить эффективное руководство предприятия. Предлагаются различные методики и способы повышения эффективности руководителя и подчинения его воле наемных сотрудников. Рассматриваются различные модели управления, в том числе призывающие воспринимать сотрудников в качестве рабов.

Изменения в функциях, структуре и организации руководства обусловлены не только процессами, происходящими внутри предприятия, но и процессами внешними, в том числе и внешними угрозами. Внешние угрозы возникают независимо от функционирующего предприятия, они могут быть обусловлены, в том числе и средой, в которой предприятие осуществляет экономическую и финансовую деятельность, государством (его правовой системой, строем) и стадией развития отношений в обществе как таковом. Бизнес – это деятельность, направленная на получение прибыли. Однако, следует учитывать, что прибыль надлежит не только суметь получить, но и не потерять её, т. е. сохранить заработанные деньги.

Криминогенная обстановка вовне предприятия вынуждает руководителя учитывать этот фактор, внедрять новые решения, выстраивать деятельность и регулировать подходы к руководству таким образом, чтобы позволить сохранить это предприятие работоспособным, прибыльным и, прежде всего, сохранить его во владении учредителя.

Понимание эволюции функций управления предприятием способствует исключению ошибок заранее, еще на моменте выстраивания системы управления, сохранению работоспособности в условиях среды функционирования предприятия, а также исключению ошибки в будущем, не допустив неверных решений сегодня.

Функции руководителя с точки зрения их природы и формы реализации замысла несколько видоизменились как минимум за последние 150 лет. Начиналось развитие концепта с того, что функция руководителя – организовывать, вдохновлять и управлять компанией на основании взгляда вперед; иными словами, предсказывать будущее. Это была первая функция, запатентованная менеджментом, как ведущая функция руководства на предприятии: вести за собой людей вперёд, в будущее. Именно эту функцию читатель или исследователь обнаружит в американских учебниках и сегодня. Именно эту функцию (способ ее реализации, причины, инструменты и пр.) преподают в университетах США, но более ничего другого, практического и эффективного в учебниках не пишут.

Такое положение дел сохранялось ориентировочно до 90-х годов XX столетия. В Америке в эти годы переключается функция руководства, возникает вторая функция. Собственно, и она не нова, но именно о данной, второй функции, вспоминают, апеллируя даже к 30-м годах XX-го столетия. О ней активно пишут, дискутируют, издают труды. Эта функция характеризуется грифом «люди» – это триумфальная функция 90-х годов, которую можно описать как триумф HR-менеджмента.

С точки зрения хронологии корректнее было бы эти две функции переставить местами (первую со второй), однако, в учебниках написано иначе. По сути, для предприятия и руководителя главное – это наличие людей, которые способны добиваться результатов, а также способность удерживать их в своей компании. Такова была главная функция руководства. Дейл Карнеги разносторонне описывал её, когда брал интервью у американских бизнесменов. Эта функция не нова, но почему-то в начале 2000-х она не просто «обретает второе дыхание», она генерирует взрыв, по аналогии сравнимый со взрывом атомной бомбы. Бизнесмены, топ-менеджеры, «коучи» и лоббисты начинают открыто заявлять, что «люди — это главное», что «если у вас нет людей, которые были бы способны добиваться результатов, то вам не удастся построить бизнес и заработать капитал».

Автор статьи всегда считал, что главной функцией менеджмента является обеспечение и подготовка людей (с соответствующими умениями, навыками и психологическими характеристиками), а не умение формирования мотивации и призывов к действию. Люди – это капитал номер один. Об этом же свидетельствует и мировая практика формирования специальных служб, армии: нет людей – значит, и нет перспектив для осуществления и достижения чего-либо.

Следующая функция руководства в бизнесе зарождается на рубеже 90-х и 2000-х годов, и она никогда не была прописана ни в одном учебнике, в научных кругах о ней не встретить ярких дискуссий или значимых трудов; однако, именно к этой – третьей функции – в подавляющем большинстве все негласно стремились. Так, умение воевать стало центральной функцией менеджмента, именно воевать в полном смысле этого слова — убивать людей, заказывать наёмных убийц, стрелять в правоохранителей, взрывать машины, взаимодействовать с преступными группировками и пр. Происходившее, в частности, ярко отражено в фильме «Охота на изюбря» (реж. А. Карпыков, 2005). Другими словами, сформировалась и «окрепла» функция сохранять и приумножать, не допускать повторного перераспределения того, что уже есть в наличии, что и происходило не только на постсоветском пространстве, но и в США.

2000-е годы меняют функцию руководства. В этот период руководитель становится владельцем некой фантомной структуры. То есть меняется подход к управлению предприятием. Функции вдохновения, организации людей, уходят из списка первоочередных. Главной функцией руководителя становится владение фантомной структурой. Рассмотрим подробнее, как это реализуется.

Связь руководства с невидимой устрашающей структурой «Х», о которой никто ничего не знает, а лишь слышит, предполагает, что человек будет самостоятельно домысливать её силу и опасность, способность «дотянуться до каждого и не только», причём не столько в предприятии, сколько за его пределами. Данная функция в том числе формирует у сотрудников соответствующее отношение к руководству: сотрудники понимают, что оплошность недопустима, поскольку она будет иметь нетривиальные последствия.

Об этой структуре «Х» никто ничего не знает; сотрудники не знают людей, которые в нее входят. Известны лишь некоторые примеры проявления их деятельности, например, появление людей в масках, которые внезапно заходят на предприятие или его территорию, убивают и снова исчезают. При этом речь не идёт о преступной группировке – структура «Х» остаётся фантомом, никому не известным.

Подобные проявления свойственны концу 90-х, но повсеместного внедрения «фантомных структур» в 2000-х ещё не происходит. Более того, многие руководители никаких фантомов не создавали, они просто пугали своих сотрудников, придумывая амальгаму – легенду существования такой структуры. Далее, на уровне слухов легенда распространялась в предприятии, а когда что-то происходило (возможно, вполне заурядным способом) сотрудники приписывали причины происходящего на счет созданного или придуманного фантома, на «страшных людей в столице», «страшных людей за границей», на «каких-то ужасных людей, стоящих за изменениями», хотя самих людей «Х» лично никто не видел и никогда не был с ними знаком. При таких условиях все сотрудники подчинялись безапелляционно, а внешние враги не решались атаковать предприятие.

Умение придумывать, создавать или привлекать для работы такие структуры безгранично поднимало авторитет руководителя в предприятии перед его сотрудниками и партнерами. В обсуждении сотрудников руководитель описывался как человек исключительно хороший и порядочный, а вот люди, стоящие за ним, наделялись всеми возможными ужасными качествами. Данная форма организации в определенный период превалировала над всеми остальными.

Следующей функцией руководства стало превращение предприятия в марионетку. То есть ценились те руководители, которые умели это делать: управляющий центр предприятия смещался вовне. Создавался некий офис — где он располагался, сотрудники не знали, никто из персонала в этот офис никогда не ездил. В нём, как говорилось, располагался руководитель и кто-то ещё неизвестный, а на должностях в предприятии были подставные фигуры, элементы «чужих сценариев», марионетки. С помощью этих лиц осуществлялось управление компанией. Реальное руководство оставалось при этом невидимыми для всех, именно так предприятие превращалось в марионетку. Льюис Мэмфорд в книге «Техника и цивилизация» писал: «Если симулякр столь хорошо симулирует реальность, что начинает эффективно ее регулировать, то тогда, по отношению к такому симулякру, уже сам человек становиться абстракцией!».

Почему это произошло? Руководителей предприятий стали убивать, сажать в тюрьмы и пр., вследствие чего возникла потребность в некоей невидимой крепости. Неизвестные лица (теоретически) могли бы устранить всех в известном, выставленном на обозрение предприятии, но это ничего не решало, поскольку на их места приходили новые сотрудники. От видимых сотрудников ничего не зависело, они были просто подставными фигурами, марионетками на своих должностях и делали то, что им говорили свыше. У невидимого директора были «руки», а эти «руки» уже командовали видимыми «руками» на предприятии — головой наёмного сотрудника, сидевшего в офисе за директорским столом. Кто фактический директор предприятия не знал никто; кто управляет компанией тоже было неведомо.

Формация создавалась как некая невидимая крепость; таким методом управлять предприятием было крайне разумно (в условиях высокого уровня угрозы), так как фактически никто не знал хозяина фирмы, потому что все основные функции безопасности и управления были вынесены за периметр предприятия, вне его среды.

У предприятия могли обнаружить только офис и сотрудников, которые никогда не видели фактического генерального директора. Эти сотрудники искренне считали, что первым лицом является тот человек, который сидит в кабинете рядом с ними. Однако, этот человек никогда не был фактическим директором предприятия и никогда не умел управлять: он получал команды по телефону (или иными способами), его вызывали на встречу, давали указания, что делать в той или иной ситуации. Со стороны казалось, что директор постоянно был занят поездками по городу, посещал какие-то встречи, при этом не делегируя никому этих задач. По сути, осуществлялось полностью ручное управление на предприятии, вынесенное вовне.

Следом возникла шестая функция. Эту функцию можно условно назвать «два лица». Генеральный директор предприятия (фактический) занимал в предприятии некую должность, возможно, даже не связанную с управлением, например, был руководителем департамента HR-менеджмента, и никто не знал, что это и есть генеральный директор. Он находился внутри предприятия, наблюдая за тем, что происходит; посещал все совещания, пользовался авторитетом и уважением; получал заработную плату; присутствовал на корпоративных вечеринках. Однако, никто не знал, что он генеральный директор, хозяин этого предприятия, поскольку он был наемным работником в собственном предприятии. По сути, это функция сродни функции резидента разведки в предприятии, так как предприятие управляется на манер марионетки; генеральному директору виднее внутри, что не так, а руководителю аппарата безопасности виднее, что не так вовне этого фантома. Данную форму, как и предыдущую, изобрели спецслужбы. Форма описана непосредственно в книге В. Суворова «Советская военная разведка»: «В повседневной жизни человек, непосвященный в тайны советской военной разведки, видел лишь то, что хотело показать ему ГРУ. Резидент мог иметь очень низкий дипломатический ранг или занимать в посольстве одну из самых низких должностей, но это не мешало ему на каждом совещании устраивать разнос военному атташе — даже если на людях он носил за этим атташе его портфель или был его шофером».

Седьмая функция – электронная, она возникает как результат развития предыдущих двух функций. В этой формации генерального директора никто не знает; есть два заместителя, и они оба находятся на предприятии: заместитель по безопасности и заместитель по организации работы (что также могло быть позаимствовано у спецслужб).

Кабинет генерального директора расположен на территории предприятия, об этом свидетельствует табличка. Однако кабинет всегда закрыт и никогда не открывается. Директора никогда нет, мало того, сотрудники на предприятии не знают, кто директор, а управление осуществляется посредством электронной функции. По сути, существует компьютер, Интернет, и существует некий номинал. Сотрудники даже видят некоторых учредителей, которые иногда приезжают на предприятие, ходят по нему, говорят, что «хорошо, а что плохо». Но самого директора не видел никто и никогда, часто даже прямые его заместители. Возможности того, кто управляет, все наблюдают только по изменениям. Такова седьмая функция управления предприятием в XIX веке.

Описанное выступает хронологией развития менеджмента, начиная с 30-х годов ХХ века и заканчивая 2020 годом. Так происходила ретрансформация на пути эволюционных этапов развития функций руководителей, так изменялись функции менеджмента.

Следует обратить внимание на то, что происходит в функциях менеджмента непосредственно сейчас, в наши дни.

Современный бизнес, окунувшись в идеи субкультуры и трансперсональной психологии, не учел мирового опыта управления предприятием и стал добычей хищнической власти и частных спецслужб.             

В нынешний момент времени на предприятиях внедряется так называемый «бирюзовый менеджмент», при реализации которого собственники фактически сдают свои предприятия в аренду под гарантии иллюзорной безопасности и ежемесячной доли от получаемой прибыли. При этом гарантами выполнения обязательств по безопасности и получению доли прибыли выступают политики, сдерживающие спецслужбы от вмешательства в деятельность фирмы. Однако политики, как и любая власть, являются лицами временными, а им на смену всегда приходят другие – те, с которыми не было никаких договоренностей. При этом за небольшой промежуток времени «бирюзовые» предприятия теряют какой бы то ни было потенциал к противостоянию внешним угрозам, становятся легкодоступной добычей на поле сильных игроков, как со стороны конкурентов, так и со стороны тех, кто желает пополнить свой бизнес-портфель новыми активами и новыми направлениями.

Самой главной стадией на пути к безопасности является понимание того, что происходит.

Описанная в этой статье история эволюции руководства в бизнесе позволяет объективно оценить то, как сейчас обстоят дела в плоскости управления конкретным предприятием; какие коррективы можно внести в случае необходимости; как не допустить разрушения либо захвата бизнеса иными лицами. Следует обратить внимание, что применяемые ранее методы усовершенствовали, учитывая не только внешние, но и внутренние угрозы для работы предприятия. Внедряемая парадигма «бирюзовости» иллюзорно позволяет руководителю уйти от операционной деятельности и «наслаждаться» жизнью, однако через совсем короткий промежуток времени она освободит как руководителя, так и собственника от самого предприятия.

Автор статьи Ph.D. Олег Мальцев. Полная версия статьи доступна на сайте немецкого научного журнала «Вестник: результаты работы ученых» в выпуске под названием «Фатальные попытки: от «бирюзы» до наемных убийц»: https://sci-result.de/journal/issue/view/5/5

5 5 голоса
Рейтинг статьи
Подписаться
Уведомить о
guest
0 комментариев
Межтекстовые Отзывы
Посмотреть все комментарии