В конце сентября в Одессе состоялся ежегодный Freight Forwarders Workshop 2021. В этом году на мероприятии обсуждали вопросы цифровой трансформации и маркетинга в транспортно-экспедиторской отрасли. Воркшоп стал для участников площадкой для обмена опытом по ведению логистического бизнеса, налаживанию эффективного управления и построению устойчиво развивающейся компании. Для обсуждения вопросов цифровой трансформации транспортно-экспедиторской отрасли и маркетинга собралось порядка 60 представителей высшего и среднего звена транспортно-экспедиторских компаний.

Большинство участников рынка признали на мероприятии, что логистика внедряет цифровые инновации медленнее, чем другие. И игнорировать этот факт – риск для всех участников рынка. Трансформация отрасли – неотъемлемая часть цепочки поставок и логистического мышления. Генеральный директор компании Seagatе, Евгений Соловьев, заявил, что внедрение цифровых решений в области логистики является «необходимым, но не окончательным». Проблема сферы — не в автоматизации, а в маркетинге. Только в Одесской области работают около 500 экспедиторских компаний, и основная их проблема — «клонирование» друг друга.

После воркшопа мы попросили Евгения Соловьева подробнее рассказать о проблемах в сфере логистики, а также прояснить, автоматизация процессов в отрасли – это хорошо или плохо?

— Евгений, на воркшопе вы говорили, что в логистике есть совсем другие проблемы, нежели те, на которые обычно жалуются директора компаний и клиенты. О каких проблемах идет речь?

— В логистике существуют проблемы значительно более высокого порядка, чем цифровые решения. Цифровые решения — это всего лишь автоматизированная часть бизнеса, это всего лишь один из уровней бизнеса. Какой? Оперативный! А всего в бизнесе существует 4 уровня: стратегический, тактический, тактико-оперативный и оперативный. Автоматизация может закрывать какую-то часть оперативного уровня, не более того, но она никак не решает задачу на 4-х уровнях бизнеса. Более того, попытка переносить автоматизацию на тактико-оперативный уровень, или, не дай Бог, на тактический, гарантированно приведет к фиаско. То есть автоматика не заменит человека никогда при принятии тактико-оперативных, тактических решений, и уж тем более — стратегических решений.

Так вот проблема значительно большая, чем автоматизация, это маркетинг. Мы сегодня получили 1000 «клонов» друг друга, мы сегодня получили перенасыщенность этой отрасли. В силу чего происходит демпинг и падение. При этом падает качество, но человек об этом задумывается тогда, когда он уже сталкивается с проблемой. И проблема с маркетингом является сегодня центральной. Потому что когда вы живете в мире 1000 одинаковых компаний, то вам очень сложно реализовать и позиционирование, и действительно перейти к какому-либо конкурентному преимуществу. Цифровые решения этого никогда не изменят. Это просто необходимое, но далеко не достаточное условие для какой-то конкурентной борьбы. И максимум, что они могут реализовать — некие потребности оперативного уровня управления, а остальные три уровня к этому не имеют никакого отношения.

— Какие ошибки делают компании при внедрении цифровой трансформации? Что делать со всеми этими «клонами»?

— Вы знаете, я не видел ни одного исследования реально независимой аналитической консалтинговой структуры, которая могла бы проанализировать хотя бы объем логистических компании в Одесской области. У нас здесь сотни логистических компаний. Про какое количество из этих компаний существует объективная информация? Это первое. Второе. На что мы опираемся? На то, что эти компании говорят сами про себя? То есть кто имеет возможность залезть «под капот машины»? Соответственно, мы снова упираемся в жутко насыщенный, концентрированный сектор рынка, и с идеей, связанной с трансформацией, очень часто одни компании исходят от подражания неким другим и крупным транснациональным компаниям. Но «мода» имеет две стороны медали.

Существуют крупные мировые логистические структуры, у этих компаний количество транзакций в день совершенно не сопоставимо с операцией с любым оператором Украины. И они вынуждены искать определенные решения. Так вот в Украине очень многие пытаются подражать этим компаниям и пытаются идти по этому пути, но в какой момент нужно «цифровать трансформацию» зависит от стратегии и от тактики компании. Просто любые трансформационные изменения должны быть своевременными, а слепое следование тренду и моде будет иметь обратный эффект. Любая попытка цифровой трансформации может просто уничтожить бизнес. И поэтому следование трендам должно быть своевременным, и учитывать размеры этой компании, ее стадию жизни (цикл) на рынке и готовность менеджмента. Потому что очень часто люди сталкиваются с тем, что «надо цифровать», а люди не готовы внутри компании. Они привыкли жить определенным укладом, и когда вы начинаете насильно вводить цифровую трансформацию, то у вас начинается … менеджмент. И это крайне важный аспект, если это сделать несвоевременно, если не подготовить своих людей к этим изменениям.

Часто руководитель услышал что-то на форуме и побежал к операционному директору или исполнительному директору ставить задачу о трансформации. А о проблемах он узнает через 2-3 месяца. Просто потому, что он вдохновился чьим-то выступлением. И вот это вот опасность цифровой трансформации, потому что к этому должно быть готово все: объемы, люди (люди — менеджмент) и клиенты. Иначе просто будете получать обратный эффект, а сама по себе цифровая трансформация не принесет больше денег, она позволяет обрабатывать поток клиентов, обрабатывать все операции, связанные с выполнением обязательств, но она сама по себе не приносит денег. То есть она является необходимостью, когда уже становится очевидным, что уже через полгода ваш состав не сможет вести деятельность в том привычном для вас русле, потому что вы растете. И вам нужно заранее смотреть, а каким образом? Раздувать штат — падает прибыльность. То есть у вас будут постоянные «качели» между себестоимостью и автоматизацией.

— Но вы согласны, что с точки зрения цифровой технологии логистика считается одной из наименее развитых отраслей, и ее нужно вводить обязательно?

— Это очень большое обобщение. Знаете, когда на рынке существуют компании с составом от 5 человек до 2000 человек, вот это заявление — это обобщение. То есть про кого мы говорим, про какие компании, про какой размер? А если так, то давайте анализировать компании, у которых цифровая трансформация необходима. И, вероятнее всего, мы придем к пониманию, что там она в определенном объеме существует эта трансформация, а те, кто еще не пришел к этой необходимости, им она и не нужна пока что. Им нужно работать больше над маркетингом, подготовкой людей, уж точно не над цифровой трансформации, поэтому не нужно обобщать. Знаете, не надо логистику превращать в усредненный субъект. Можно привести 10 разных видов логистических компаний, и они все разные. Когда мы их смешиваем воедино, то у нас получается большое заблуждение, о том, что же такое логистическая компания.

И здесь бросаться в частности опасно. То есть я могу бесконечно рассказывать про свою компанию, значит ли, что нужно так себя вести тем, кто нас будет слушать, читать, видеоотчеты смотреть? Нет! Потому что двух одинаковых компаний не существует. И поэтому я уверен, что другой такой компании, как моя,  или как моих коллег, нет. У нас у всех разные ситуации, разный жизненный цикл, все по-разному. Поэтому то, что каждый из нас скажет… Есть понятие «оригинальное тождество», вот это самое ужасное.

— На Freight Forwarders Workshop 2021 одна из компаний вывела четыре тенденции цифровой трансформации в различных секторах логистики: организационную/ культурную, предметную область, бизнес-модель и бизнес-процесс. Согласны?

— Здесь нам нужно понимать различие между количественными и качественными показателями. Строить бизнес на основе математики — это путь в неизвестность. Я знаком с работой этой компании, они работают с математическими статистическими показателями. В бизнесе количественные показатели являются инструментом оценки качественных показателей, качественных изменений. Если вы себя заставите почему-то подходить к выбору человека статистически, например, руководителя отдела продаж, то у вас будет очень опасная выборка. Это будет, например, мужчина лет 28, с определенным образованием, с определенным составом семьи, с определенным доходом. То есть у вас будет некий аватар. Почему? Это статистический аватар. Будет ли это означать, что в вашем случае, в вашей компании, этот аватар даст результат? Нет! И это главная опасность статистики.

Бизнес должен работать с качественными показателями, и, безусловно, проверять себя количественными показателями, а не наоборот. Принимать решения в бизнесе на основе статистики крайне опасно. Как минимум, потому что вы не знаете, кто считал эту статистику. Это некий математический статистический взгляд. Если ему противопоставить качественные исследования, то вы можете убедиться в том, что все может быть прямо да наоборот.

Когда Стив Джобс создавал компанию, не было статистики, связанной с исследованием подобных компаний, он просто создавал компанию. То есть любые инноваторы, они никогда не опирались на статистику. Вы кем хотите быть, 1000-м в индустрии? Когда до вас дошло 999, вы изучаете статистику и становитесь 1000-м. Окей. Можно пробовать таким образом, но тогда вы будете претендовать на 1/1000 доли рынка. Либо вам нужно брать в руки качественные показатели и создавать то, чего никто не создавал до этого, и тогда вам категорически нельзя смотреть на отчеты разных статистических компаний.

Это царство математики и статистики. Но бизнес — это не статистика. Статистика оценивает эффективность бизнеса. Это один из генераторов идей. Один из, не центральный, и не главный. Статистика для бизнеса хороша, когда вы оцениваете результаты, и очень плоха, когда вы ищите решения. Вы хотите быть первыми в отрасли или 2001-ми? Если 2001-ми, то вам нужно рассматривать статистику про тех, кто был до вас, и быть такими же, как и они. Потому что статистика, она уровняет. Вы будете похожими на всех, ничего уникального не будет.

— В каком виде и где лучше внедрять автоматические процессы в компании?

— Когда мы говорим, что организационная, культурная, предметная область, бизнес-модель, бизнес-процесс — основные тенденции цифровой трансформации, то, безусловно, когда мы говорим про маркетинг, цифровая трансформация в предметной области крайне полезна для того, чтобы четко отдавать себе отчет, что нужно вашим клиентам, что они возят. То есть это не в ручном режиме делается, а в автоматизированном, чтобы вы железобетонно понимали и могли генерировать идеи, связанные с потребностями своей «аудитории». Поэтому предметная область, безусловно, крайне важный момент, и действительно, во многих компаниях существуют с этим сложности. Они в ручном режиме пытаются держать руку на пульсе того, что же нужно их клиентам, ведь «удержать» то количество категорий, которые возят логисты, просто в голове очень сложно. И понятно, что здесь цифровая трансформация крайне полезна. Но эта статистика уже будет для чего? История операций вашей компании, и она вам будет полезна в этот момент времени, безусловно.

Когда мы говорим про бизнес-процессы, то это крайне опасная модель автоматизации. Первое, с чем вы столкнетесь, это полное перекладывание ответственности сотрудников. Например, если написан алгоритм бизнес-процессов и я действую строго с алгоритмом, то я не несу ответственность за результат. То есть вы просто создадите условия, при которых вы, как архитектор бизнес-процессов, будете виноваты. Здесь должна быть золотая середина, должны быть категории задач, как минимум три, и одна из них — автоматизированная. Это стандартная процедура. Но когда вы сталкиваетесь с внештатной ситуацией в логистике, а это часто происходит, никакие бизнес-процессы вам не помогут. Вам придется переходить на что? В ручной режим! А если ваша компания построена только на бизнес-процессах, и нет ручного режима, и нет подготовленных людей, для работы в ручном режиме, то у вас будут большие проблемы. То есть это не панацея, это не волшебное зелье. Это вещь, которая полезна.

Иметь представление о том, что твои клиенты возят, что их интересует, и тогда мы имеем дело с предметной областью — трансформация очень полезна. Бизнес-процессы, если это стандартные процедуры, то полезно. Если это ситуации, которые относятся к категории внештатных, внеплановых и критических – вещь крайне опасная. Вот этот принцип использования вещей по назначению — он здесь центральный. Категорически не рекомендую это переносить на все, что вы видите в своем бизнесе, абсолютно все трансформировать.

Существует масса экспериментов, где продемонстрировано то, что робот менее эффективен, чем человек, и любой здравомыслящий человек это понимает. Потому что робот человека создать не может, а человек робота создает. Поэтому робот не заменит, роботизация, трансформация — она не заменит. Да, вы будете иметь дело человеческим фактором, вам придется с этим работать, но это человек создает гениальные идеи, а не робот. Робот работает статистически, это очень важно. Робот ничего нового не создает, создает новое — человек. И да, люди непослушные, они, порой, малоуправляемые, но они могут создать гениальный прорыв в вашей компании, а не цифровая трансформация.