Данная статья является переводом исследования, проведенного McKinsey Digital and Strategy & Corporate Finance Practices.

Новое исследование показало, что последствия COVID-19 ускорили внедрение цифровых технологий на несколько лет, и большинство из этих изменений могут остаться надолго.

Кризис COVID-19 всего за несколько месяцев повлек за собой многолетние перемены в способах ведения бизнеса компаниями во всех отраслях и регионах. По данным нового глобального опроса руководителей McKinsey, компании ускорили процесс оцифровки взаимодействия с клиентами и поставщиками, а также внутренние операции на три-четыре года. А доля цифровых продуктов или продуктов с цифровыми технологиями в их портфелях выросла на шокирующие семь лет. Почти все респонденты говорят, что их компании создали хотя бы временные решения для удовлетворения многих новых требований, предъявляемых к ним, причем гораздо быстрее, чем они считали возможным до кризиса. Более того, респонденты ожидают, что большинство этих изменений будут долгосрочными, поэтому компании осуществляют капиталовложения, которые практически гарантируют их сохранение. По сути, когда мы опросили руководителей компаний о влиянии кризиса на целый ряд показателей, они заявили, что объем финансирования на цифровые программы вырос больше, чем что-либо другое — больше, чем рост затрат, количество людей на технологических должностях и число клиентов.

Чтобы оставаться конкурентоспособными в этой новой деловой и экономической среде, требуются новые стратегии и методы. Полученные нами данные свидетельствуют о том, что руководители компаний принимают к сведению: большинство респондентов признают стратегическую важность технологий как важнейшего компонента бизнеса, а не только как источника экономии средств. Респонденты из компаний, которые успешно отреагировали на кризис, отмечают ряд технологических преимуществ, которых нет у других — прежде всего, восполнение дефицита технологических кадров во время кризиса, использование более передовых технологий, а также скорость в проведении экспериментов и внедрении инноваций.

Внедрение цифровых технологий совершило качественный скачок как на уровне отдельных организаций, так и на уровне отрасли

В период пандемии потребители резко перешли на использование онлайн-каналов, а компании и отрасли в свою очередь отреагировали на это. Результаты исследования подтверждают стремительный переход к взаимодействию с клиентами через цифровые каналы. Данные исследования также показывают, что темпы перехода на цифровые каналы опережают показатели предыдущих опросов на несколько лет, причем в развитых странах Азии они даже выше, чем в других регионах (Рисунок 1). Респонденты в три раза чаще, чем до кризиса, говорят, что не менее 80 процентов их взаимодействия с клиентами происходит в цифровом формате.

Пожалуй, наибольшее впечатление производит ускорение темпов создания электронных или цифровых предложений. Результаты, полученные в разных регионах, свидетельствуют о семилетнем увеличении темпов разработки компаниями таких продуктов и услуг. В развитых странах Азии этот скачок еще больше — на десять лет (Рисунок 2). Респонденты также сообщают о схожем соотношении типов цифровых продуктов в их портфелях до и во время пандемии. Этот вывод позволяет предположить, что во время кризиса компании, скорее всего, переориентировали свои предложения, а не совершили огромный скачок в разработке продуктов за несколько месяцев.

Полученные результаты свидетельствуют о том, что в разных секторах экономики показатели разработки цифровых продуктов во время пандемии различаются. Учитывая временные рамки для внесения изменений в производство, различия, что неудивительно, более очевидны между секторами с производством товаров и без него, чем между компаниями B2B и B2C. Например, респонденты из сферы производства потребительских товаров (CPG), автомобильной и сборочной промышленности сообщают об относительно низком уровне изменений в портфелях цифровых продуктов. В отличие от них, зарегистрированные увеличения гораздо более значительны в здравоохранении и фармацевтике, финансовых услугах и профессиональных услугах, где руководители сообщают о скачках почти в два раза больших, чем в компаниях CPG.

Изменения коснулись не только клиентских сегментов операционных моделей организаций. Респонденты сообщают об аналогичном ускорении процесса цифровизации основных внутренних операций (таких как процессы бэк-офиса, производства и НИОКР) и взаимодействия в логистических цепочках. В отличие от изменений, касающихся клиентов, темпы внедрения цифровых технологий в различных регионах одинаковы.

Однако скорость, с которой, по словам респондентов, их компании отреагировали на ряд изменений, связанных с COVID-19, на удивление, оказалась даже выше, чем цифровизация всего бизнеса (Рисунок 3). Мы задали вопрос о 12 потенциальных изменениях в организациях и отраслях респондентов. В отношении тех изменений, которые респонденты наблюдали, мы спросили, сколько времени потребовалось для их осуществления и сколько времени это заняло бы до кризиса. По словам респондентов, в отношении многих из этих изменений их компании действовали в 20-25 раз быстрее, чем ожидалось. В случае с удаленной работой респонденты утверждают, что их компании действовали в 40 раз быстрее, чем считали возможным до пандемии. По мнению респондентов, до этого момента для внедрения удаленной работы в том объеме, который был во время кризиса, потребовалось бы более года. На самом деле, для внедрения жизнеспособного решения потребовалось в среднем 11 дней, и почти все компании внедрили работоспособные решения в течение нескольких месяцев.
Когда респондентов спросили, почему их организации не внедрили эти изменения до кризиса, чуть более половины ответили, что они не являлись приоритетными для бизнеса. Кризис устранил это препятствие: только 14 процентов всех респондентов заявили, что отсутствие согласованности действий руководства помешало фактическому внедрению этих изменений. Респонденты как в компаниях B2B, так и в компаниях, ориентированных на потребителей, чаще всего ссылаются на отсутствие приоритетов, однако ответы на другие проблемы разнятся. Почти одна треть респондентов из B2B-компаний говорят, что препятствием для внедрения изменений был страх перед неприятием изменений со стороны клиентов, в то время как среди компаний, ориентированных на потребителя, этот показатель составляет лишь 24%. После указанных двух препятствий руководители компаний B2B чаще всего ссылаются на организационные и технологические проблемы: необходимые изменения слишком сильно ломают устоявшиеся методы работы, недостаточно развита ИТ-инфраструктура или организационная разобщенность препятствует реализации необходимых изменений.

В долгосрочной перспективе наиболее вероятны самые значительные изменения.

По результатам опроса из 12 изменений, о которых шла речь, респонденты из разных отраслей и стран чаще всего отмечают существенное увеличение удаленной работы, изменение потребностей клиентов (переход на предложения, отражающие новые требования к здоровью и гигиене) и предпочтение клиентов к удаленному взаимодействию (Рисунок 4). Вероятность того, что эти изменения сохранятся после кризиса, в два с лишним раза выше, чем вероятность возвращения к докризисным нормам.

По информации, полученной от опрошенных, кризис также привел к изменениям в их логистических цепочках. Специфика этих изменений существенно различается в зависимости от отрасли, причем изменения произошли медленнее, по сравнению с другими изменениями, из-за контрактов, которые уже были заключены до пандемии. В компаниях, ориентированных на потребителя, таких как CPG и розничная торговля, часто ссылаются на сбои в доставке «последней мили» (которые взаимодействуют непосредственно с клиентами). В тех отраслях, которые занимаются производством потребительских товаров, чаще сообщается о других изменениях, таких как увеличение времени ожидания в логистической цепочке.

Полученные результаты также свидетельствуют о том, что компании внедряют все кризисные преобразования с расчетом на долгосрочную перспективу. В большинстве случаев необходимость работать и взаимодействовать с клиентами удаленно вызвала необходимость дополнительных средств в обеспечение безопасности данных и ускоренного перехода на облачные технологии. Благодаря проделанным работам эти компании окончательно устранили некоторые из докризисных препятствий для виртуального взаимодействия. Большинство респондентов ожидают, что такие технологические изменения, наряду с удаленной работой и взаимодействием с клиентами, будут продолжаться и в будущем. Почти четверть опрошенных также сообщают об сокращении времени пребывания на рабочем месте. Это говорит о более долгосрочных изменениях, чем те 21%, которые сообщили о сокращении штата сотрудников с полной занятостью — в некоторых компаниях это могло быть временным решением в начале кризиса. Более того, когда мы спросили о влиянии кризиса на ряд показателей компании (включая численность персонала), респонденты заявили, что финансирование цифровых инноваций увеличилось больше, чем что-либо другое — больше, чем затраты, количество людей на должностях, связанных с цифровыми или другими технологиями, и количество клиентов.

Также были рассмотрены основные причины, по которым некоторые изменения будут или не будут приняты: рентабельность, способность удовлетворить потребности клиентов, и преимущества для бизнеса. Кроме того, мы изучили взаимосвязь между продолжительностью кризиса и устойчивостью изменений, поскольку «новое» со временем становится » нормой».

В организациях, которые экспериментировали с новыми цифровыми технологиями во время кризиса, руководители в два раза чаще сообщали об опережающем росте доходов, чем в других компаниях.

По мнению респондентов, среди 12 изменений удаленная работа и облачный переход стали самыми экономически эффективными по сравнению с докризисными нормами и практикой. Вероятность того, что удаленная работа оправдает ожидания клиентов гораздо ниже, чем до кризиса; изменения, которые помогли добиться этого наилучшим образом, как неудивительно, являются ответом на растущий спрос на онлайн-взаимодействие и на изменение потребностей клиентов. Инвестирование в безопасность данных и искусственный интеллект — это те изменения, которые чаще всего упоминаются респондентами как помогающие позиционировать организации лучше, по сравнению с докризисным периодом. По мнению 70 процентов опрошенных, среди всех этих изменений удаленная работа, скорее всего, сохранится, если кризис продлится дольше.

Стратегия победы, основанная на технологиях

Мы уже писали о том, что цифровые стратегии должны быть настоящими корпоративными стратегиями, учитывающими цифровые технологии. И из более ранних исследований мы знаем, что в ведущих компаниях цифровые и корпоративные стратегии — это одно и то же.

Кризис COVID-19 сделал этот императив как никогда актуальным. Если согласованность общей стратегии и сильное руководство уже давно являются показателями успеха во время сбоев или преобразований, то степень отличительной роли технологий в этом кризисе очевидна (Рисунок 5). В организациях, которые экспериментировали с новыми цифровыми технологиями во время кризиса, и среди тех, кто инвестировал в цифровые технологии больше капитальных затрат, чем их коллеги, руководители в два раза чаще сообщают об опережающем росте доходов, чем руководители других компаний.

Результаты также свидетельствуют о том, что наряду с многолетним ускорением развития цифровых технологий, кризис привел к изменениям в мышлении руководителей в отношении роли технологий в бизнесе. В нашем опросе 2017 года почти половина руководителей назвали экономию затрат одним из важнейших приоритетов для своих цифровых стратегий. Теперь только 10 процентов рассматривают технологии таким же образом; более половины говорят, что инвестируют в технологии для получения конкурентных преимуществ или переориентируют весь бизнес на цифровые технологии (Рисунок 6).

Такое изменение мышления наиболее характерно для руководителей, чьи организации до начала кризиса терпели убытки (Рисунок 7). Те, кто сообщил о наибольшем падении доходов за последние годы, признают, что они отставали от своих коллег в использовании цифровых технологий — 40%, по сравнению с 24% в компаниях с наибольшим ростом доходов, а также говорят, что во время кризиса они внесли гораздо более существенные изменения в свои стратегии, чем другие руководители.

Более того, респонденты отмечают, что технологические возможности выделяются как ключевые факторы успеха в период кризиса. Среди самых больших отличий успешных компаний от всех остальных — талант, использование передовых технологий и ряд других возможностей (Рисунок 8). Не менее важным условием успеха является наличие культуры, поощряющей эксперименты и принятие своевременных мер. Почти половина респондентов из успешных компаний утверждают, что они первыми вышли на рынок с инновациями во время кризиса и что они были первыми компаниями в своих отраслях, которые начали экспериментировать с новыми цифровыми технологиями. Они также чаще, чем другие, сообщают об ускорении сроков получения руководителями важной деловой информации и перераспределении ресурсов для финансирования новых инициатив. И то, и другое — ключевые аспекты культуры экспериментирования.

Понятие переломного момента для внедрения технологий или цифровых потрясений не ново, но данные опроса позволяют предположить, что кризис COVID-19 — это переломный момент исторического масштаба, и что по мере развития экономической и социальной ситуации потребуются новые изменения. Результаты также показывают, что из уже предпринятых организациями шагов можно извлечь некоторые важные уроки. Один из них заключается в важности обучения, как тактического, в процессе внесения конкретных изменений в бизнес (какие технологии использовать и как), так и организационного (как управлять изменениями в темпе, значительно превышающем предыдущий опыт). Оба вида обучения будут иметь решающее значение в будущем, поскольку темпы изменений вряд ли замедлится.