В нынешних условиях тяжело найти сферу, которая бы фактически не изменилась за время наступления и прогрессирования пандемии, и которая в корне не поменяла бы правила игры для всех предприятий. Большинство компаний уже так и не откроются. В центре больших городов сейчас можно увидеть как логотипы знаменитых ресторанов, известных своим брендом, теперь покрыты черной пленкой. Некоторые предприниматели выжидают, некоторые вкладывают последние финансы для того, чтобы удержать на плаву свой бизнес, при этом не получая дохода. 

Артем Веселов — опытный управленец проектов в сфере развития бизнеса, инвестирования, трейдерства и венчурного капитала, а также владелец бара-ресторана Nudebar в Киеве, поделился с Who is Who своим опытом управления в кризис, коммуникации с сотрудниками и прогнозами на ближайшее время. Предпринимателям будет особо интересно изучить математический подход Артема к решению финансовых и организационных вопросов. 

— Артем, как Вы преподносили своим сотрудникам новые правила работы и изменения, которые теперь являются неотъемлемой частью бизнеса? Какую реакцию встречали чаще всего? 

— Изменения для сотрудников я преподносил достаточно лаконично, как и в принципе любые другие задачи и информацию о каких-либо изменениях в деятельности своих компаний и организаций, в которых я нахожусь на позиции менеджера либо человека, принимающего решение. Это было достаточно просто, так как я привык окружать себя сотрудниками понимающими и умными, поэтому доносить свою точку зрения было просто. Все прекрасно понимали, какая ситуация будет складываться из разряда общей динамики развития карантина. 

Относительно новых правил работы: чаще всего я доношу их через помощника или других сотрудников, которые непосредственно работают с коллективом, персоналом и коллегами. Все изменения, которые сейчас являются неотъемлемой частью бизнеса, временные, в любом случае. Человек, который с детства, например, приучен к гигиене, соблюдению дистанции и подобному — не почувствует особой разницы.

Очевидно, что изменение, которое воспринимается сложнее всего — это количество гостей (если это ресторан) и количество клиентов, если мы говорим про другие отрасли.

— Как это отразилось на поведении и амбициях сотрудников? Какую поддержку Вы посчитали нужным оказывать своим коллегам во время временного закрытия бизнеса?

— В случае с амбициями сотрудников, ситуация никак на них не отразилась. Трудности — это неотъемлемая часть развития любого бизнеса и, соответственно, развития любого коллектива. Я закладывал эту философию изначально в тех или иных компаниях, в которых работаю, и трудности являются ступенью, от которой всегда можно оттолкнуться. Она бывает внизу или вверху: если внизу, то можно более фундаментально построить следующую стратегию, если вверху — ты можешь оттолкнуться и подняться еще выше. 

Естественно, есть определенная доля людей, которые подверглись отчасти панике, поскольку они живут действительно от зарплаты до зарплаты и не имеют никаких сбережений. Но тем не менее, как сотрудников, их сохранить удается достаточно просто, так как на сегодняшний день компании прикладного сектора (где необходимо присутствие человека на рабочем месте, есть коммуникация с гостем или клиентом) не заинтересованы в новом наборе сотрудников, и у человека нет другого варианта как держаться вместе с остальными и сплоченно переживать сложный период в устоявшемся коллективе. Поэтому, оставаясь со мной, они приобретают больше, чем просто поменяв место работы. 

Относительно поддержки своих коллег — она была пассивная. Все должны прекрасно понимать, что если бизнес не работает, то и деньги брать неоткуда. Это первоначальная честная структура. В данном случае, открыта вся доходность и прибыльность, все прекрасно понимают, что моя доходная часть от любого из существующих бизнесов бывает даже меньше, чем зарплата тех или иных менеджеров, специалистов, коллег и сотрудников. Поэтому мы все в одной лодке, и все на одинаковых условиях в разрезе данной ситуации. Отличие только в ответственности, которой на мне больше. 

— Какая тенденция наблюдается в других проектах? Какой бизнес пострадал больше всего, что считаешь нужным предпринять сейчас, чтобы избежать дефолта, и куда теперь смещается вектор? 

— Поскольку на сегодняшний день бизнесы, в которых я принимаю участие, — это общественное питание (существующий бар и ресторан) и строительная компания, я могу сейчас сравнивать эти два актуальных направления. Если говорить о ресторане, то это был практически коллапс: первоначально было принято решение не открывать доставку ввиду того, что наши операционные затраты должны быть перекрыты достаточно большим количеством заказов, которые территориально были тяжело реализуемы. Мы не опускали цены, поскольку для этого всегда надо жертвовать чем-то: маржой, которая у нас также небольшая, поскольку сегмент рынка, на который мы выходим — это достаточно средняя позиция. В некоторых позициях относительно заказов и кухни мы просто упремся в себестоимость, что нам на сегодняшний день неактуально и не желаемо. 

Из моих наблюдений, больше всего пострадал ресторанный бизнес и организация мероприятий (культурно-развлекательная отрасль), их просто отключили от системы жизнеобеспечения. Я знаю множество ресторанов, которые уже не откроются.

Я считаю, что первоначально нужно было делать все немного по-другому: в середине марта, когда общественность только начала пускать слухи относительно карантина, введение в него было достаточно плавное. Это можно ассоциировать с лечением гомеопатией. Мое мнение, надо было сразу отключить весь транспорт, коммуникацию, ограничить передвижение людей до радиуса ближайшего магазина — максимум, все остальное должно было быть с более жесткими штрафами. В таком случае мы бы провели в таких условиях месяц, с учетом всех инкубационных периодов приезжих людей, и уже бы сейчас полноценно восстанавливали экономику, которая просела на достаточно большой процент на сегодняшний день. 

По сути, вектор смещается в ту сторону, когда многие компании сейчас пересмотрели свое видение о персонале и штате, который у них есть. И те компании, которые могут заменить людей на аутсорс или дистанционную работу, они так и сделают. Сократиться количество офисов и сотрудников. 

— Как думаешь, после того как миллионы людей оказались без работы одновременно, что могло бы этому воспрепятствовать? Какими механизмами возможно было бы избежать такой ситуации? 

— Вопрос о миллионах людей — это вопрос касательно макроэкономики, соответственно и государства тоже. Если мы будем рассматривать с точки зрения государства и его регуляций — это политика, затрагивать которую нет смысла. В моем субъективном видении, как это все могло бы быть — это, естественно, более предсказуемым. Ситуация, которая связана с большим количеством безработных, к примеру, как война на востоке, беженцы — это тоже, по сути, наши граждане, которые остались без работы в 2014 году. Это тоже форс-мажорная ситуация, на которую повлиять можно было бы только имея “подушки безопасности”, которые государству необходимо иметь в резерве. Конечно, в разрезе основного бюджета, которым нужно просто более грамотно управлять, и в этом случае нам бы помог опыт менеджмента, природный ум и мобильность принятия решений. Чем быстрее и мобильнее принимались решения на законодательном уровне, тем больше вероятность, что таких людей стало бы меньше. Банально — социальные выплаты и пакеты, до которых мы еще не дошли, потому что у нас и так есть проблемы с пенсионным фондом и оплатой государственного труда на позициях низкого ранга (по размеру выплат): начиная от врачей, учителей и так далее. 

— Что Вы обычно советуете другим предпринимателям, которые столкнулись с риском закрытия? 

— Ключ к успеху лежит в математике, к которой я всегда советую прибегать остальным. Анализ рисков, объективный взгляд на ситуацию и сплоченность — это основные факторы, которыми можно руководствоваться при выходе из тех или иных условий. Выход есть всегда. В первую очередь, когда видишь, что корабль идет ко дну, надо посмотреть на корень проблемы — можешь ее изменить или нет? Основные действия: просчет, оптимизация (например, через уменьшение объема продукции, ограничение торговли рынках, снижение расходов на логистику) и пересмотр штата — переход на аутсорс-позиции или полное исключение некоторых должностей или позиций. Это определенная сфера влияния менеджмента, и необходимо брать все в свои руки, заходить в вашу компанию и садиться разбираться вместе с другими управляющими лицами. Необходимо рассмотреть определенные ниши, возможно это перепрофилирование (если мы говорим о торговых компаниях), возможно изменение вплоть до паузы в функционировании предприятия. Это тоже имеет место быть, но при договоренностях со всеми сторонами: кредиторами, поставщиками, всеми контрагентами, инстанциями, перед которыми есть те или иные обязательства. 

У банков можно просить реструктуризацию долговых обязательств, либо об отсрочке отчетных периодов. Это все мы проходили, и все это имеет место быть. Я акцентирую на наличии диалога: со всеми частями конфигурации, к которой вы имеете отношение, должен быть диалог. Не важно кто это: банк, инвестор, или женщина, с которой вы спите. Если он был и есть, то договоренности будут и каждая сторона придет к общему пониманию и решению. Если с нуля начинать наседать на человека, руководствуясь только “кризисной ситуацией”, вопрос не разрешиться так просто. Чтобы требовать, нужно соответствовать: дисциплиной, выполнением тех или иных обязательств, которые были на протяжении длительного периода и плодотворного сотрудничества. 

И не бойтесь сделать шаг в сторону закрытия направлений или компании, если другого выхода нет, после всех проделанных шагов, описанных выше. Это не проигрыш, это — проявление интеллекта и умение брать на себя ответственность. 

— Есть ли у Вас личные прогнозы, как будет меняется структура управления в бизнесе в последующие полгода? 

— Нужно четко понимать: когда людей, которые никогда не работали удаленно, подгоняют под удаленную работу, то КПД примерно 20-30% от силы. Говорю из собственного опыта. Это набор искушений, отсутствие привычки, нет дисциплины. Так часто бывает, особенно с нашим менталитетом. Структура управления вряд ли будет меняться, разве что в сторону уменьшения “руководящих” позиций, когда уберут ненужных “менеджеров над менеджерами” и так далее. Произойдет оптимизация двух подобных специальностей в одну конкретную, под которую и будут искать человека. Управляющим необходимо брать на себя больше ответственности, быть ближе к производственному процессу.

 В моем понимании, при организации управленческой структуры надо руководствоваться принципом мотивации через деньги только на 60%. Объясню: зарплата — это важная мотивация людей приходить на работу. Но есть еще 40% почему люди работают с тобой: они хотят построить карьеру, набраться знаний, опыта, чтобы дальше развиваться. И в этот момент, когда человек начинает задумываться о компании как об обществе, которое его формирует как специалиста и берет на себя его определенные проблемы — моральные, организационные, вопросы, связанные с государственными инстанциями — это валюта, которая стоит больше, чем деньги. И таким бонусом предприниматели могут перекрыть даже снижение заработной платы, ввиду таких обстоятельств, которые сейчас сложились. Это тот самый “нетворкинг”, которого не хватает множеству компаний: они подменяют его бесплатным буфетом, приставкой, или вовсе игнорируют в виду закоренелых взглядов. 

Любая роль и позиция в этом механизме — она главная. Коллектив, понимание ситуации и ее оптимизация выступают основой философии. 100% — это зарплата и работа, которая за нее выполняется. В существующих условиях необходимо брать на себя ответственность за совершение 110 и 120%, и тогда рост и доходность компании в последующие полгода не заставят себя долго ждать.

Александра Пелевина

Автор